مبانی نظری و ادبیات مدیریت استعداد

مدیریت استعداد

مبانی نظری و ادبیات مدیریت استعداد

فایل مبانی نظری و ادبیات مدیریت استعداد در 60 صفحه خدمت شما عزیزان ارائه می گردد.

منابع

تعریف استعداد[1]

در تحقیقات گوناگون شاهد تعاریف متعدد از واژه “استعداد”و همچنین دیدگاه­های متفاوتی درباره آن می­باشیم. راث و کونچی[2] (2008)  معتقدند، استعدادهای طبیعی در طول زمان پایدارند و تنها عامل کلیدی استعدادها بهره­وری آنها می­باشد. کیلفتون و باکینگهام [3] (2001) تاکید می­کنند، که ممکن نیست فردی بدون استعداد لازم، توانایی کافی داشته باشد.تانسلی ،هریس[4]،استوارت[5]،ترنر[6](2006) بیان می­کنند که استعداد به عنوان ترکیبی پیچیده از توانایی­ها،دانش ،توانایی شناختی و پتانسیل کارکنان در نظر گرفته می شود.

در لغت نامه مفاهیم جایگزین برای واژه استعداد به قرار زیر است: قابلیت، توانایی ذهنی، قریحه، علاقه، ظرفیت، استعداد ذهنی، توانایی، موهبت، نبوغ و هنر است (کارت رایت ،1386).

ادمیشل[7]، هلن فیلد جونز[8] و بث الکسلرود[9] در کتابی تحت عنوان “جنگ برای استعداد” استعداد را این گونه تعریف کردند.”بر این اساس استعداد شامل مفاهیمی مانند ذوق ذاتی، مهارت­ها، دانش، هوش، قابلیت، غریزه، توانایی یادگیری است.

مدیریت استعداد

واژه مدیریت استعداد اولين بار در اواخر دهه 90 و زماني ارائه شد كه محققان گروه مك كينزي دريافتند، بهترين اقدامات كه شركت­ها را به عملكرد بالايي رسانيده است، مديريت استعدادها است(میکایلز و همکاران،2001،10-8). مدیریت استعداد، مديريت استراتژيك جريان استعداد در يك سازمان است. هدف و مقصود آن تضمين عرضه مطلوبي از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با مشاغل مناسب در زمان مناسب بر مبناي اهداف استراتژيك سازمان است(دیتاگ[10]،2005). در تعريفي ديگر مديريت استعداد دربرگيرنده تمامي فرايندهاي منابع انساني، مديريت امور و فناوري­هاست. مديريت استعداد عموماً به معني كاوش، كشف، انتخاب، حفظ و نگهداري، توسعه و بهسازي، به كارگيري، و بازسازي نيروي كار است(اسچوئری[11]،2004).

گروهي ديگر از محققين مدعي­اند كه بهتر است مديريت استعداد به منزله مجموعه­اي از موضوعات در نظر گرفته نشود بلكه به منزله نوعي ديدگاه يا نگرش ذهني به آن نگريسته شود(کریلمان[12]،2004).

از اين منظر، يك ديدگاه مدیریت استعداد بر اين باور است كه افراد با استعداد، نقش محوري را در موفقيت سازمان ايفا مي­­كنند. يكي ازجامع­ترين تعاريف توسط گاي و سيمز ارائه شده است .

اين دو صاحب نظر مدیریت استعداد را بدين صورت تعريف مي­كنند:

تسهيل پيشرفت مسير شغلي و ايجاد افرادي بسيار با استعداد و ماهر در سازمان با استفاده از فرايندها، منابع، سياست­ها، روش­ها، و رويه­هاي رسمي و مدون(کولینگز و ملاهی[13]،2009،313-304)

تعاریف مختلفی برای مدیریت استعداد وجود دارد.گسترده­ترین تعریف این است که،”مدیریت استعداد ” مدیریت استراتزیک گردش استعداد در سرتاسر سازمان است (روگرز و پاکوئست، 2008). و می­تواند به سازمان کمک کند که افراد درست را با مشاغل درست براساس اولویت های کاری هماهنگ کند. این تعریف می­توانند به عنوان یک دیدگاه کل نگر و استراتژیک برای منابع انسانی و برنامه­ریزی سازمان یا به عنوان یک روش جدید برای افزایش اثر­بخش سازمان محسوب می­شود . هدف مدیریت استعداد، بهبود پتانسیل کارکنانی است که قادرند تفاوت ارزشمندی چه در حال، چه آینده ، برای سازمان خلق کنند. بنابراین مدیریت استعداد باید عملکرد سازمان را بهبود بخشد. (مورتون،آشتون،2005).

تیلور (2007) بیان کرد اکثر تعاریف صرفا به این می­پردازد که مدیریت استعداد باید در برگیرنده چه چیزی (ماهیت استعداد)باشد به جای اینکه بگوید واقعا مدیریت استعداد چیست. بنابراین اولین تعریف را می آورد:”مدیریت استعداد ایجاد قابلیت­ها در تناسب با تعهدات است”. او بیان می دارد که تعریفش از مدیریت استعداد روی هدف اصلی مدیریت استعداد تمرکز دارد و این بحث را عنوان می ­کند نباید مدیریت استعداد به عنوان یک هدف فردی در نظر گرفته شود بلکه باید به عنوان هدف سازمان به صورت یک کل در نظر گرفته شود، مدیریت استعداد باید به سازمان کمک کند تا اطمینان یابد قادر به تحقق همه­ی وظایف و اهداف زمان حال و آینده است(برن و هیرز ،2009) در واقع، مدیریت استعداد همان بهره­گیری از مجموعه­ای یکپارچه از فعالیت­هاست برای حصول اطمینان از اینکه سازمان می­تواند منابع انسانی با استعداد مورد نیاز خویش را در حال و آینده جذب کند و پرورش دهد.

[1] Talent

[2] Rath &Kunchi

[3] Clifton&Buchingham

[4] Harris

[5] Stewart

[6] Turner

[7] Ed micheals

[8]Helen Hand field-jonez

[9] Beth Axelrode

[10] Duttagupta

[11] Schweyer

[12] Creelman

[13] Collingsand Mellahi

 مفهوم مدیریت استعداد

مدیریت استعداد، تسهیل و توسعه پیشرفت مسیر شغلی افراد بسیار با استعداد و ماهر در سازمان، با استفاده از دستورالعمل های تدوین شده، منابع، سیاست­ها و فرآیندها می­باشد (گای و دیگران، 1388) مدیريت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایه گذاری در توسعه کارکنان، شناسایی جانشین­ها و افراد با استعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش­­های گوناگون رهبری تعریف می کنند(گای و دیگران، 1388)

لوئیس و هاکمن(2006) براساس تعاریف موجود از نویسندگان و محققان حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت، سه مفهوم پایه ای برای واژه مدیریت استعداد پیدا نمودند.

در اولین مفهوم، مدیریت استعداد را مجموعه­ای از وظایف منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه تعریف کردند. از این منظر، آنها استدلال می­کنند که مدیریت استعداد ممکن است کمی فراتر از یک واژه مد روز یا حسن تعبیری از مدیریت منابع انسانی باشد. آنها در متون مورد بررسی به این امر اشاره داشتند، که مديریت استعداد یک روش سیستمی جهت اجرای وظایف مدیریت منابع انسانی است، اما نه به نحو سنتی آن بلکه با نگاهی گسترده­تر و با عملکردی دقیق­تر با استفاده از وسایل فناوری جدید مثل اینترنت و نرم افزارهای مربوطه و با هدف اجرا در کلیه سطوح و قسمت های سازمان.

مفهوم دوم لوئیس و هاکمن از مدیريت استعداد به طور خاص تمرکز بر پیش بینی یا مدل سازی فرآیند منابع انسانی در حیطه سازمان براساس عواملی، مانند مهارت های نیروی کار، عرضه و تقاضا و رشد و فرسایش نیروی کار دارد. از این دیدگاه، مدیریت استعداد کم و بیش مترادف با منابع انسانی یا برنامه ریزی نیروی کار است.

مفهوم سوم لوئیس و هاکمن متمرکز بر افراد با استعداد از لحاظ عملکرد و پتانسیل است. افراد با پتانسیل بالا در جریان استفاده از نیروی کار در سازمان­ها بیشتر مورد توجه قرار می­­­گیرند و سازمان در جذب آنها کوشش بیشتری می­نماید(گای و دیگران، 1388)

همچنین می­توان مدیريت استعداد را چنین تعریف نمود: کلیه فعالیت­ها و فرایند­های مرتبط با پست­های اصلی و کلیدی که منجر به مزیت رقابتی با دوام برای سازمان شده و نیز توسعه نیروی کار با پتانسیل بالا را سبب می­شود(گای و دیگران، 1388)

فرد مستعد را به صورت­های مختلفی چون: مهم­ترین و ارزش­افزاترین افراد که بیش از سایرین در خلق مزیت رقابتی نقش دارند (اینگهام، 2006). افراد دارای مهارت بالا و پرورش یافته (لافتس،2007) افراد دارای پتانسیل بالا برای موفقیت در سازمان (لف،2006) و نیروی کارماهر عجین شده با کار و متعهد (آرمسترانگ ،2006) تعریف کرده­اند. در مجموع می­توان گفت منظور از مستعد، فردی است که به واسطه دارا بودن ظرفیت­ها و قابلیت­های ویژه (دانش ، تجربه، مهارت)و تعهد بالا نسبت به کار ،سهم چشمگیری در ایجاد ارزش و موفقیت سازمان دارد.

مدیریت استعداد عبارت است از، شناسایی استعداد و سپس همنوا کردن آن با نقش­های شغل بمنظور بیشینه کردن در گیری(عجین شدن) فرد با نقشی که با قوت­های ذاتی او منطبق است(موچا،2004).در واقع مدیريت استعداد عبارت است از انجام یک سری فعالیت­های یکپارچه بمنظور تضمین جذب، نگهداری، انگیزش و توسعه کارکنان مستعد مورد نیاز، در حال حاضر و در آینده توسط سازمان (آرمسترانگ،2006). هدف مدیریت استعداد توسعه و نگهداری یک استخر استعداد متشکل از نیروی کار ماهر، عجین شده با کار و متعهد به منظور تضمین جریان استعداد است(آرمسترانگ ،2006). مدیریت استعداد تضمین می­کند که افراد مناسب با مهارت­های مناسب در محل مناسب قرار گرفته­اند و بر فعالیت­های مناسب، متمرکز و نسبت به آن عجین شده­اند(عریقات و همکاران،2010).

اگر چه غالب صاحب­نظران، مدیريت استعداد را درباره کارکنان مستعد می دانند اما برخی آن را در ارتباط با مجموع استعدادهای موجود در سازمان می­بینند و معتقدند فرایندهای مدیریت استعداد نباید محدود به عده خاصی از کارکنان شود(چیز و همکاران،2008،اریلی و ففر ،2000).

 اهداف مدیریت استعداد

به طور کلی اهداف اصلی مدیریت استعداد عبارت است از (گای و دیگران ، 1388)

• تشخیص پست­های توسعه و شکاف­های شایستگی مدیریتی
• نگهداری متخصصین کلیدی
• شناسایی خطر مشاغل خالی مدیریتی
• تبیین و برنامه­های راهبردی سازمان با فهرستی از نیازهای آن در حوزه قابلیت­ها و مهارت­های انسانی
• تبیین و تعیین وضع موجود سازمان از نظر قابلیت­ها و مهارت­ها و یافتن کمبودها و نیازها
• اندازه گیری و پیگیری مستمر قابلیت­های موجود و فاصله آن با قابلیت­ها ومهارت­های مطلوب از طریق استراتژی­ها و برنامه­های آموزشی و پرورشی
• تشخیص ، توسعه و نگهداری افراد با پتانسیل بالا
• تقویت برداشت تلقی سهامداران و مشتریان
• کاهش هزینه­های نیرویابی بیرونی
• برخورد چالش گرایانه با مسیر توسعه مدیریتی

فرآیند مدیریت استعداد

اجزای تشکیل دهنده فرآیند مدیريت استعداد شامل موارد زیر است:

• بیان روشن نیاز سازمان­ها به استعدادها جهت اجرای استراتژی کسب و کار
• شناسایی پتانسیل استعدادهای موجود سازمان
• ارزیابی میزان آمادگی استعدادهای موجود سازمان
• سرعت بخشیدن به توسعه استعدادها (کارت رایت ،1387)

شرایط اجرای مدیریت استعداد

اجرای برنامه مدیریت استعداد ها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد موثر و مناسب باشد. در واقع از طریق همین نظام است که باید کارکنان مستعد و دارای قابلیت و شایستگی­های آشکار یا نهفته شناسایی و معرفی شوند. همچنین، سازمان باید دارای یک نظام ارتباط منطقی و کارآمد نیز باشد، که از طریق آن همه کارکنان هر یک براساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند و بالاخره مهم­ترین اصل در مديریت استعداد این است، که مدیران سازمان دارای سبک مربیگری باشند و اگر مدیران سازمان دارای این سبک باشند، استعدادهای سازمان می توانند:

• راه حل های خود را بیابند
• مهارت­های خود را توسعه دهند
• رفتارهایشان را اصلاح کرده و تغییر دهند
• نگرش­هایشان را متحول سازند
• به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا کنند(کارت رایت، 1387)

  استعداد در سازمان

اینکه چگونه استعداد سازمانی برای هدف مدیریت استعداد به تعریف در می­آید و اینکه در عمل باید این استعداد برای توصیف چه چیزی بیان گردد، یک بحث دقت برانگیز است (تانسلی و همکاران ،2007،273-266) برخی معتقدند که سازمان­ها حتی نمی­دانند چگونه استعداد را تعریف یا حتی آن را مدیریت کنند . اختلافات مشخصی در حوزه ی کارکرد استعداد در سازمان­ها وجود دارد. برخی از این اختلافات عبارتند از:

– در سیاست­ها یا در فرآیندها هیچ استفاده­ای از واژه استعداد نمی شود و در تعاریف سازمانی نیز وجود ندارد.

– استفاده محدود در سیاست­ها و فرایند­ها و ظهور تعریف سازمانی از استعداد در سطوح مشخص شده سازمان.

– کاربرد گسترده واژه استعداد در استراتژی ، سیاست، فرآیندها و ایجاد فهم مشترک از تعریف سازمانی آن.

آنچه از یافته­های تحقیق موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه در سال 2007 آشکار گردید و تا حدی با سایر مطالعات مشترک بود، این است که چگونه استعداد به صورت کلی تعریف می­شود:

– از نظر سازمانی ،تحت تاثیر نوع صنعت و ماهیت کار فرد

– دارای معانی و مفاهیم در سطوح گروه­ها

– عمدتا متمرکز بر افراد

– پویا و با احتمال تغییر زیاد در طول زمان براساس اولویت­های سازمانی (موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه 2007)

بنابراین می­توان سه سطح استعداد در سازمان­ها تعیین کرد:…

نتایج مدیریت استعداد

به طور واضح هدف از ایجاد سیستم مدیریت استعداد، تاثیر مثبت آن بر ستاده­های فردی و سازمانی است(ملاهی و همکاران،2009). یکی از عواملی که عملکرد کارکنان را از یکدیگر متمایز می­سازد مدیریت استعداد افراد است، اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت، افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار گیرند متوجه خواهیم شد تفاوت موجود در عملکرد آنها به دلیل عوامل درونی فرد بوده است.

منابع انسانی در سازمان­های امروزی از ارزش ویژه­ای برخوردارند و در واقع نقش سرمایه­های استراتژیک را ایفا می­کنند. شناخت توانایی­ها و شایستگی­های بالقوه کارکنان و اداره آنها برای بالفعل کردن این قابلیت­ها از وظایف خطیر مدیران می­باشد. تجربه نشان داده سازمان­هایی که منابع انسانی خود توجه نموده و از مدیریت استعداد استفاده می­کنند، نسبت به سازمان­های رقیب از عملکرد بهتری برخوردارند. سانترل و بنتون(2007)پنج فعالیت اصلی را برای بهبود عملکرد این سازمان­ها از طریق اجرای مدیریت استعداد در نظر می­گیرند:

1. همراستایی فعالیت افراد با نیازهای کسب و کار
2. انجام فعالیت­ها به بهترین نحو
3. کمک گرفتن از مدیران صنفی در مدیریت منابع انسانی
4. ایجاد سیاست­های روشن، پایدار و منصفانه
5. ایجاد محیطی مناسب برای تسهیم اطلاعات

مدیریت استعداد با ایجاد محیطی مناسب، یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان به وجود می­آورد. که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد فردی و سازمانی نیست. با شناسایی قابلیت­های کارکنان و قرار دادن آنها در جای مناسب و استفاده بهینه از این توانایی­ها و توسعه آنها و قدردانی به موقع و مناسب از عمکردهای مطلوب، هم رضایت کارمند برآورده شده و هم سازمان به اهداف خود نائل می­شود. طبق گفته برگر(2003) سازمانی که مدیریت استعداد موثری را پیاده نموده و کارکنان را رده بندی کرده و بر توسعه سرمایه­گذاری در این بخش آنها تمرکز نماید، از عملکرد سازمانی بالا و افراد با پتانسیل بالا برخوردار خواهد بود(بارن،2008)

مدیریت استعداد، مجموعه­ای از افراد با پتانسیل و توانایی بالا را انتخاب نموده و پرورش می­دهد و فرصتی برای پیشرفت و انجام بهینه کار فراهم می­نماید. در مجموع افراد با استعداد، نیروهای پر انرژی و پویایی هستند، که اداره صحیح آنها موجب بهبود عملکرد فردی و در نتیجه بهبود عملکرد سازمانی خواهد شد.

روگرز و همکاران(2006) در مورد چگونگی تاثیر مدیریت استعداد بر عملکرد سازمانی این گونه بیان می­کنند:

• استراتژی­های سازمان را به کمیت و کیفیت رهبری مورد نیاز برای اجرایی کردن این استراتژی­ها متصل می­کند
• افراد با پتانسیل بالای رهبری، مورد نیاز در آینده را شناسایی می­کند.
• توسعه استعدادهای با پتانسیل بالا را تسریع نموده و کیفیت رهبران اجرایی را بهبود می­بخشد
• تاکید بر رشد مدیران بهتر در همه سطوح را افزایش می­دهد

 جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از منابع فارسی

1. ابوالعلایی، بهزاد، و غفاری، عباس. (1386). مدیران آینده؛ مبانی نظری و تجارب علمی برنامه­های استعدادیابی و جانشین پروری مدیران. تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.
2. ابوالعلایی، بهزاد، و غفاری، عباس. (1388). گزیده مقالات سی و هفتمین کنفرانس جهانی منابع انسانی. تهران: انتشارات سرآمد، چاپ اول.
3. ایرجی، فاطمه. (1390). ارزیابی رابطه فناوری اطلاعات با عملکرد فردی و سازمانی سازمان های دولتی.
4. آذر،عادل، و مومنی، منصور. (1385).آمار و کاربرد آن در مدیریت. تهران: انتشارات سمت، جلد اول.
5. آرمسترانگ، مایکل. (1381). مدیریت استراتژیک منابع انسانی. (ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
6. آرمسترانگ، میشل. (1384). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل). (ترجمه‌ سید محمد اعرابی و داود ایزدی). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی (تاریخ انتشار به زبان اصلی 2001).
7. بهان کیت، کیت، و هولمز، دیانا. (1377). آشنایی با فناوری اطلاعات. (ترجمه مجید آذرخش و جعفر مهرزاده). تهران: انتشارات سمت.
8. تونکه‌نژاد، ماندنی، و داوری، علی. (1388). توسعه منابع انسانی با رویکرد جامعه شناختی سازمان. فصلنامه پژوهشی مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)، سال اول، شماره3:ص51-80.
9. حبیب­پور، کرم، و صفری، رضا. (1388). راهنمای جامع کاربرد SPSSدر تحقیقات پیمایشی (تحلیل داده‌های کمی). تهران: نشر لویه.
10. حقیقی، آیدا. (2008). راهبری فناوری اطلاعات در سازمان.ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 199.
11. خاکی، غلامرضا. (1378). روش تحقیق با رویکرد پایان نامه نویسی. تهران: انتشارات بازتاب.
12. خان بابایی، محمد، و نادعلی، احمد. (2009). ارزیابی سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات.ماهنامه تدبیر-سال بیستم-شماره 203. 
13. دری، بهروز. (1375). طراحی و تعیین نظام جانشینی مدیران. تهران: دانشگاه تربیت مدرس.
14. دهقانپور فراشاه، علی. (1390). الگوی برنامه ریزی جانشین پروری. بررسی موضوع در شرکت های زیر مجموعه وزارت دفاع جمهوری اسلامی.
15. …
16. …

ب) منابع انگلیسی

• Allameh, S. M., Momeni, Z., Shekarchizadeh Esfahani, Z., & bardeh, M. (2010). An assessment of the effect of information communication technology on human resource productivity of mobarekeh steel complex in Isfahan(IRAN). Procedia Computer Science, vol. l3, pp. 1321-1326.
• Areiqat, A. Y., Abdelhadi, T, & Al-Tarawneh, H. A. (2010).Talent management as a strategic practice of human resources management to improve human performance. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. Belleville: 2(2).
• Ashton, C., & Morton, L. (2004). Managing talent for competitive advantage. Strategic HR Review, 4(5), 28-31.
• Attaran, M. (2003). Information technology and Business process, redesing. Business Process Management Journal, 9(4), 440-458.
• Barlett, C. A., & Ghoshal, S. (2002). Bailding competitive advantage through people. Sloan Management Review, 43(2), 34-41.
• Barner, R. (2006).  Bench Strenght. San Francisco: American Management Association.
• Barron, P. (2008). Education and talent management: implications for the hospitality industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management Emerald Group,20(7), 730-742.
• Beechler, S., & Woodward, I. C. (2009). The global war for talent. Journal of International Management, 15(3), 273-285.
• Berger, L., & Berger, D. (2003). The Talent Management Handbook. McGraw Hill: Cleveland, OH .
• Bhatnagar, J. (2007).Talent management strategy of employee engagement in Indian ITES employees: key to retention. Emerald Group, Employee Relations, 29(6), 640-663.
• Blass, E. (2007). Talent management: maximizing talent for business performance. London: Chartered Management Institute.
• Boselie, P., Dietz., G., & Boon , C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance research. Human Resource Management Journal , 15(3), 67-94.
• Boussebaa, M., & Morgan, G. (2008). Manageging talent across national borders: the challenge faced by an international retail group. Emerald Group, Critical Perspectives on International Business, 4(1), 25-41.
• …
• …