پروژه (کنترل، فعالیت، زمانبندی، منابع، تسطیح منابع، بهینه سازی و…)

پروژه (کنترل، فعالیت، زمانبندی، منابع، تسطیح منابع، بهینه سازی و…)

1-2   مقدمه پروژه

2-2   ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻭ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻭ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﭘﺮﻭﮊﻩ

2-2-1          ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی و کنترل پروژه

    2-2-2     ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺭﻳﺰ ﮐﺮﺩﻥ ﭘﺮﻭﮊﻩ

    3-2-2     ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﻴﺎﻥ ﺩﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ  

    4-2-2     ﺍﺻﻮﻝ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ ﻣﺪﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ  

    5-2-2     ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ ﻣﺪﺕ ﺍﺟﺮای عادی  

    6-2-2     ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ ﻣﺪﺕ ﺍﺟﺮای فشرده

    7-2-2     ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﺮﻭﮊﻩ

3-2      مسأله زمانبندی پروژه با در نظر گرفتن منابع پروژه

   1-3-2     برنامه ریزی و زمانبندی  

   2-3-2   روشهای تولید برنامه زمانبندی  

   3-3-2   مسأله در حالت کلی  

4-2   تسطیح منابع پروژه

   1-4-2   چارچوب روش‌های تسطیح و تراز کردن منابع 

   2-4-2  روش تراز کردن ویست (Wiest Leveling)

   3-4-2  الگوريتم برگس (Burgess )

   4-4-2  مشکلات در سطح منابع مورد نیاز در طول پروژه

5-2      مسائل بهینه سازی چند هدفه پروژه

   1-5-2   الگوریتم های تکاملی چندهدفه 

   2-5-2  الگوریتم های تکاملی چند هدفه نخبه گرا

   3-5-2  الگوریتم ژنتیک نخبه گرا بر پایه مرتب سازی غیر مغلوب (NSGA-ll)

6-2     روش های حل مسائل بهینه سازی پروژه

    1-6-2  روش های حل دقیق  

    2-6-2  روش های حل ابتکاری  

    3-6-2  روش های فرا ابتکاری  

7-2   جمع بندی پروژه

منابع پروژه

• مقدمه

ادبیات موضوع زمانبندی پروژه عمدتاً بر ایجاد یک زمانبندی شدنی به لحاظ پیش نیازی و منابع تمرکز دارد تا تابع(یا توابعی) را که عمدتاً زمان ختم پروژه است، بهینه نماید. این زمانبندی به عنوان مبنایی برای اجرای پروژه تلقی می شود. آیتوک[1] و همکاران (2005)، متا[2] و اوزوی[3] (1998) بیان داشتند که این زمانبندی مبنا[4] (که زمانبندی پیش بین[5] و یا پیش زمانبندی[6] نیز نام دارد) کاربردهای بسیار مهمی دارد.

نخست، تخصیص منابع به فعالیت های مختلف جهت بهینه نمودن معیارهای عملکردی. دوم، که وو[7] و همکاران (1993) هم به آن اشاره نموده اند، استفاده به عنوان مبنایی برای برنامه ریزی فعالیت های بیرونی مانند تأمین و تدارک مواد، نگهداری پیشگیرانه و نیز تحویل سفارشات به مشتریان داخلی یا خارجی.

زمانبندی مبنا به عنوان مبنایی برای ارتباطات و هماهنگی ها با سایر اجزاء زنجیره ی تأمین استفاده می شود. بر اساس زمانبندی مبنا تعهداتی مبنی بر تأمین مواد و … به پیمانکاران داده می شود و براساس همین زمانبندی مبنا از پیمانکاران برای ارائه محصول پروژه تعهد اخذ می شود.

علاوه بر این بسیاری از مسائل واقعی زمانبندی نظیر زمانبندی کلاس های درس در دانشگاه، زمانبندی مسابقات ورزشی، زمانبندی حرکت قطارها و هواپیماها همگی به عنوان حالاتی از مسائل زمانبندی پروژه با وجود محدودیت منابع قابل بیان اند. در چنین مسائلی انجام فعالیتها بر اساس برنامه مبنا اهمیت بسیار دارد و حتی در چنین محیط هایی امکان زودتر (از برنامه ) انجام دادن فعالیتی، هرچند به لحاظ فنی ممکن باشد، وجود ندارد.

در حین انجام پروژه، به هر حال، فعالیت های پروژه در معرض عدم قطعیت قرار می گیرند که ممکن است منجر به انواع تغییرات در برنامه شود. چنین عدم قطعیتی به دلایل مختلف ممکن است به وجود آید: فعالیتها ممکن است بیشتر و یا کمتر از آنچه تخمین زده شده اند، طول بکشند، منابع ممکن است در دسترس نباشند، مواد و مصالح ممکن است با تأخیر مهیا شوند، زمانهای تحویل و زمان های تعهد شده ممکن است تغییر کند.

فعالیت های جدید ممکن است اضافه شوند و یا فعالیت هایی به دلیل تغییر در حوزه پروژه، حذف شوند. شرایط آب و هوایی ممکن است منجر به ایجاد تأخیرات شود و غیره. تغییر برنامه باعث ایجاد هزینه های فراوانی می شود.

از دست دادن زمان های تحویل و تعهد شده ، بیکاری منابع، افزایش موجودی انبار و افزایش نگرانی به دلیل برنامه ریزی های مجدد به همین دلالیل اعتبار زمانبندی های قطعی و ایستا به شدت مورد انتقاد قرار گرفته است (Goldratt, 1997).

ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻭ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻭ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﭘﺮﻭﮊﻩ

• ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی و کنترل پروژه

‫ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﻭ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﻭ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﭘـﺮﻭﮊﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ‫ﺭﻳﺰی ﻭ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺍﺯ ﮔﺎﻡﻫﺎ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺗﺸﮑﻴﻞ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﮔﺎﻡﻫﺎ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ: ‫‪

• ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﺮﻭﮊﻩ: ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣـﺮﻭﺭی ﺑـﺮ ﺍﻫـﺪﺍﻑ ﻭ ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﺍﺟﺮﺍﻳـﻲ ﭘـﺮﻭﮊﻩ، ﺗﻔﮑﻴـﮏ ‫ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻭ ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﻴﺎﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ ﻭ ﻧﻬﺎﻳﺘـﺎً ﺗﺮﺳـﻴﻢ ﭘـﺮﻭﮊﻩ ‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ.
• ‫‪ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ ﻣﺪﺕ، ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻭ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ: ﺷـﺎﻣﻞ ﻣﺮﺍﺣـﻞ ﺑـﺮﺁﻭﺭﺩ ﺣﺠـﻢ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻭ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ‫ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ، ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ ﻣﺪﺕ ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺍﺟﺮﺍی ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎ، ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎی ﻏﻴﺮﻣﺴـﺘﻘﻴﻢ ‫ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻭ ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮﺩﺟﻪ ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻣﻲباشد. ‫‪
• ﺯﻣـﺎﻥﺑﻨــﺪی ﭘـﺮﻭﮊﻩ: ﺷــﺎﻣﻞ ﺗﻌﻴــﻴﻦ ﻣﺮﺍﺣـﻞ ﺯﻣــﺎﻥﺑﻨــﺪی ﺷـﺒﮑﻪ (ﭘﺮﻭﮊﻩ)، ﺗﻬﻴــﻪ ﺟــﺪﺍﻭﻝ ‫ ‫ﻣﺸﺨﺼﺎﺕ ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻭﻗﻮﻉ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻈﻴﺮ ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﻧـﺎﻣﻄﻠﻮﺏ ‫ﺟﻮی ﻭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﮑﻼﺕ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ‫‪
• ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻭ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺯﻣﺎﻥ-ﻫﺰﻳﻨﻪ: ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﻭ ﺗﺨﺼـﻴﺺ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ، ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺯﻣﺎﻥ-ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻭ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﮔﺬﺍﺭی ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺍﺳﺖ. ‫‪
• ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻭ ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ ﭘﺮﻭﮊﻩ: ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺻﺪﻭﺭ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﮐـﺎﺭ ﻳـﺎ ﻣﺠـﻮﺯ ﺷـﺮﻭﻉ ‫ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻭ ﺍﺟﺮﺍﻳـﻲ ﭘـﺮﻭﮊﻩ، ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺍﺟﺮﺍﻳـﻲ ﭘـﺮﻭﮊﻩ ﻭ ﻫـﺪﺍﻳﺖ ﻭ ‫ﺍﺟﺮﺍی ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ‫‪
• ﺍﺭﺯﺷـﻴﺎﺑﻲ ﻭ ﻧﻈــﺎﺭﺕ ﭘـﺮﻭﮊﻩ: ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﺮﺍﺣـﻞ ﺍﺭﺯﺷــﻴﺎﺑﻲ ﭘﻴﺸـﺮﻓﺖ ﺍﺟــﺮﺍی ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ، ‫ﺍﺭﺯﺷﻴﺎﺑﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﺍﺟﺮﺍ، ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻣﺪﻩ ﺑﺎ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲﻫﺎ، ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﮐـﺮﺩﻥ ‫ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻭ ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰﺍﺭﺵﻫﺎی ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ‫‪
• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ: ﺍﻳﻦ ﮔﺎﻡ ﺍﺯ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﻭ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﺭﺯﻳـﺎﺑﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ، ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﮐﻨﺶﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻣﻘﺘﻀﻲ ﺍﺳﺖ.

‫ﺍﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﮐﻪ ﺩﺭ ﮔﺎﻡﻫﺎ ﺍﻭﻝ ﻭ ﺩﻭﻡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﺑـﻪ ﺩﺳـﺖ ﻣـﻲﺁﻳـﺪ، ﺍﺭﮐـﺎﻥ ﻭ ﺍﺳـﺘﺨﻮﺍﻥ ﺑﻨـﺪی ﺳﻴﺴـﺘﻢ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﻭ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺭﺍ ﻣﻲﺳﺎﺯﻧﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺍﻳـﻦ ﺭﻭ، ﺳﺮﻧﻮﺷـﺖ ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﺭﻳـﺰی ﻭ ﮐﻨﺘـﺮﻝ ﭘـﺮﻭﮊﻩ، ‫ﻭﺍﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﮔﺎﻡﻫﺎ ﺍﻭﻝ ﻭ ﺩﻭﻡ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ.

‫ﺩﺭ ﮔﺎﻡﻫﺎی ﺳﻮﻡ ﻭ ﭼﻬﺎﺭﻡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳـﺰ ﻭ ﮐﻨﺘـﺮﻝ ﭘـﺮﻭﮊﻩ، ﺍﻃﻼﻋـﺎﺕ ﺗﻬﻴـﻪ ﺷـﺪﻩ ﺩﺭ ﮔـﺎﻡﻫـﺎی ﺍﻭﻝ ﻭ ﺩﻭﻡ ‫ﭘﺮﺩﺍﺯﺵ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺭﻭﺑﻨﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﻭ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ‫‪

• ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﭘﺮﻭﮊﻩ: ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺑﺮﺍ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺁﻥ ‫ﻭ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺒﮑﻪ، ﺑﺎﻳﺪ ﻳﮏ ﮔﺮﻭﻩ ﮐﺎﺭ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﮐﻪ ﺩﺭ ﮐﺎﺭ ﻃﺮﺍﺣـﻲ، ﺍﺟـﺮﺍ، ﻧﻈـﺎﺭﺕ ﻭ ‫ﺑﻬﺮﻩ ﺑﺮﺩﺍﺭ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﭘﺮﻭﮊﻩﻫﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻭ ﺗﺨﺼﺺ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺗﺸﮑﻴﻞ ﺩﻫﺪ. ‫ﮐﺎﺭ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺍﺟﺰﺍ ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺭﻳﺰ ﻭ ﺧﺮﺩ ﮐﺮﺩﻥ ﻳﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻭ ﺗﻔﮑﻴﮏ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﮐﻪ ﺭﻭﺷـﻲ ‫ﻣﻨﻈﻢ ﻳﺎ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﮏ ﺍﺳﺖ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺷﻮﺩ(ابراهیمی, صیقلی و سهیل, 1383) .

مرﺍﺣﻞ ﺭﻳﺰ ﮐﺮﺩﻥ[8] ﭘﺮﻭﮊﻩ

ﺭﻭﺵ ﺭﻳﺰ ﮐﺮﺩﻥ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺭﻭﺷﻲ ﺍﺯ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻭ ﺍﺯ ﮐﻠﻴـﺎﺕ ﺑـﻪ ﺟﺰﺋﻴـﺎﺕ، ﻭ ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ ﮐﻠـﻲ، ﺭﻭﺵ ﺳﻠﺴـﻠﻪ ‫ﻣﺮﺍﺗﺒﻲ ﺍﺳﺖ. ﺍﺑﺘﺪﺍ ﮐﻞ ﻳﮏ ﭘﺮﻭﮊﻩ(ﻳﺎ ﺳﻄﺢ ﺍﻭﻝ) ﺑﺎ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻭ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺷﻴﻮﻩﻫﺎﻳﻲ ﮐـﻪ ﺑـﻪ ﺁﻥﻫـﺎ ﺍﺷـﺎﺭﻩ ‫ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ، ﺑﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪﻩ (ﻳﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﻄﺢ ﺩﻭﻡ) ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺳﭙﺲ ﻫﺮ ﻳﮏ ﺍﺯ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﻄﺢ ‫ﺩﻭﻡ، ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮﺩ، ﺑﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﮐﺎﺭ ﺩﻳﮕﺮ (ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﻄﺢ ﺳﻮﻡ) ﺗﻔﮑﻴﮏ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺭﻳﺰ ﮐﺮﺩﻥ ﮐﺎﺭﻫـﺎ ﺩﺭ ﻫـﺮ ‫ﺳﻄﺢ، ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻳﺎ ﺗﺎ ﺁﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺻﻼﺡ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﻄﻮﺡ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻣﻲ ‫ﻳﺎﺑﺪ ﻭ ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺭ ﺟﺎﻳﻲ ﮐﻪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺳﻄﺢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ، ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺭﻭﺵﻫﺎ ﺗﺠﺰﻳـﻪ ‫ﮐﺮﺩﻥ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ:

• ‫‪ ﺭﻭﺵ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﮐﺮﺩﻥ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﻣﺮﺍﺣﻞ ‫‪
• ﺭﻭﺵ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﮐﺮﺩﻥ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﻭ ﮐﺎﺭﻫﺎی ﺍﺻﻠﻲ ﻭ ﻋﻤﺪﻩ ‫‪
• ﺭﻭﺵ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﮐﺮﺩﻥ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻭ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎی ﺳﻬﻴﻢ ﺩﺭ ﺍﺟﺮﺍی ﭘﺮﻭﮊﻩ

‫ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﮔﺎﻡﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛـﺎﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﺭﻳـﺰی ﻭ ﻣﻬﻤﺘـﺮ ﺍﺯ ﺁﻥﻫـﺎ ﺩﺭ ﻫﻨﮕـﺎﻡ ﺍﺟـﺮﺍی ﭘـﺮﻭﮊﻩ، ﺑـﺎ ‫ﻭﺿﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﺭﻭﺑﺮﻭ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺍی ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻧﻈﺎﺭﺕ ﺩﺭﺳﺖ ﻭ ﺛﻤﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺭﺍ ﺑﺎﺭ ﺩﻳﮕﺮ ‫ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩ. ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﻳﻦ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻭ ﺍﺻﻼﺡ، ﺑﻪ ﺍﺩﻏﺎﻡ ﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻳﺎ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻳـﻚ ﻛـﺎﺭ ‫ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ.

‫ﺩﺭ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﻭ ﺑﻪ ﺑﻴﺎﻥ ﺩﻳﮕﺮ، ﺩﺭ ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﻮﺩﺍﺭ ﻛﺎﺭﻫﺎی ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﺑﻪ ﺑـﺮﺁﻭﺭﺩ ﻣـﺪﺕ ‫ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻭ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻘﺪﻡ ﻭ ﺗﺎﺧﺮ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﻴﺎﻥ ﺁﻥﻫﺎ ﻛﺎﺭی ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺩﺍﺷـﺖ. ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﮔـﺎﻡ، ‫ﺗﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻫﺪﻑﻫﺎی ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺩﺍﺩﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ.

[1] Aytug

[2] Mehta

[3] Uzsoy

[4] Baseline Schedule

[5] Predictive

[6] Pre- Schedule

[7] Wu

[8] Breakdown

• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی غیر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﺮﻭﮊﻩ[1]

‫ﺗﻤﺎﻡ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻲ ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤاً ﻭ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺘﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺍﺟﺮﺍی ﻳﮏ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﻭ ﻣﻨﺴﻮﺏ ﻧﻤﻮﺩ، ﺟﺰء ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﺑﺎﻻﺳﺮی ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻣﺤﺴﻮﺏ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺍﻗﻼﻡ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻏﻴـﺮ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻢ، ﻋﺒﺎﺭﺗﻨـﺪ ﺍﺯ: ‫ﺣﻘﻮﻕ ﻭ ﺩﺳﺘﻤﺰﺩ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﮐﺎﺭﺷﻨﺎﺳﺎﻥ ﺗﻴﻢ ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﻭ ﮐﺎﺭﺷﻨﺎﺳﺎﻥ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﻭ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﺍﺟـﺎﺭﻩ، ‫ﺍﻣﻮﺭ ﺩﻓﺘﺮی ﻭ ﺍﺩﺍﺭی، ﺑﻬﺮﻩ، ﺟﺮﺍﻳﻢ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺩﻳﺮ ﮐﺮﺩ ﺩﺭ ﺍﺗﻤﺎﻡ ﺑﻤﻮﻗﻊ ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﺩﺭﺁﻣـﺪﻫﺎی ﻧﺎﺷـﻲ ﺍﺯ ﺧﺎﺗﻤـﻪ ‫ﺯﻭﺩﺗﺮ ﺍﺯ ﻣﻮﻋﺪ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻭ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺍﻳﻦﻫﺎ.

‫ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺟﺮﺍﻳﻢ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺩﻳﺮﮐﺮﺩ ﺩﺭ ﺍﺗﻤﺎﻡ ﺑﻤﻮﻗﻊ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻭ ﺩﺭﺁﻣﺪﻫﺎی ﺣﺎﺻﻞ ﺍﺯ ﺧﺎﺗﻤـﻪ ﺯﻭﺩﺗـﺮ ﺍﺯ ‫ﻣﻮﻋﺪ ﺗﻌﻬﺪ ﺷﺪﻩ ﺑﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﮐﻞ ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﻭ ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮﻋﮑﺲ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻘـﺎﺩﻳﺮ ﺳـﺎﻳﺮ ﺍﻗـﻼﻡ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮﺍﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﻭ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﭘـﺮﻭﮊﻩ، ﺍﻳـﻦ ‫ﮔﻮﻧﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺭﺍ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭی، ﺍﺯ ﺳﺎﻳﺮ ﺍﻗﻼﻡ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻣﺠﺰﺍ ﮐـﺮﺩﻩ ‫ﺍﻧﺪ. ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺑﺎ ﻣﺪﺕ ﺍﺟﺮﺍی ﺁﻥ، ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺩﺍﺭﻧﺪ.

‫ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻗﺮﺍﺭﺩﺍﺩﻫﺎی ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﻗﻼﻡ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎی ﻏﻴـﺮ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻢ ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﺣﻘـﻮﻕ ﻭ ﺩﺳـﺘﻤﺰﺩ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ‫ﮐﺎﺭﺷﻨﺎﺳﺎﻥ ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺍﺟﺎﺭﻩ ﻭ ﺑﻬﺮﻩ ﻣﻤﮑﻦ ﺍﺳﺖ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍی ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺧﺎﺗﻤـﻪ ﺯﻭﺩﺗـﺮ ﺍﺯ ﻣﻮﻋـﺪ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ‫ﺷﺪﻩ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻧﺘﻮﺍﻥ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﺪﺕ ﮐﺎﺳﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺯ ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﺍﺯ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻌﺎﻑ ﺑﻮﺩ.

• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﮐﻞ ﭘﺮﻭﮊﻩ

‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭی ﺁﻥ ﺭﺍ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﮐﻞ ﺍﺟـﺮﺍی ﭘـﺮﻭﮊﻩ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ. ﺩﺭ ﺷﮑﻞ (٢-2)، ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻫﺮ ﻳﮏ ﺍﺯ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ (ﺩﺭ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺣـﺪﺍﻗﻞ ﻭ ﺣـﺪﺍﮐﺜﺮ ﺁﻥ)، ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻭ ﮐﻞ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺣﺪﺍﮐﺜﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﺗﻤﺎﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻭ ﺑﺠـﺰ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮﺍﻧﻲ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻓﺸﺮﺩﻩ ﺍﺟﺮﺍ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.

[1] Project Indirect Cost

تﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻭ ﻧﻘﻄﻪ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻬﻴﻨﻪ

‫ﺍﺯ ﺁﻧﭽﻪ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺭﻭﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻭ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎی ﺯﻣﺎﻥ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪﻩ، ﺍﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺁﻳﻨﺪ ﮐﻪ ‫ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﮐﻪ ﺯﻣﺎﻥﻫﺎی ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﺑﺮﺍی ﺍﺟﺮﺍی ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺩﺭ ﻧﻈـﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﻮﻧﺪ، ﻣـﺪﺕ ﺯﻣـﺎﻥ ﻻﺯﻡ ﺑـﺮﺍی ‫ﺍﺟﺮﺍ ﻃﺮﺡ، ﺩﺭ ﺣﺪﺍﮐﺜﺮ ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺩﺭ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﻤﮑـﻦ ﺧﻮﺍﻫﻨـﺪ ﺑـﻮﺩ. ‫ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺠﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﻳﻨﮑﻪ ﻣﺪﺕ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﺟﺮﺍی ﻃﺮﺡ، ﺣﺪﺍﮐﺜﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ، ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﺑﺎﻻ ﺳﺮی (ﻏﻴﺮﻣﺴـﺘﻘﻴﻢ) ﻧﻴﺰ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﺟﺮﺍی ﻃﺮﺡ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺩﺭ ﺣﺪﺍﮐﺜﺮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﻤﮑﻦ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ.

‫ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻳﺖ، ﺍﺟﺮﺍی ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺩﺭ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺯﻣﺎﻥ ﻣﻤﮑﻦ (ﺯﻣﺎﻥ ﺷﮑﺴﺘﻪ) ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎی ﻣﺴـﺘﻘﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ ﻭ ﺩﺭ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﮐﺜﺮ ﻣﻤﮑﻦ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ، ﻭﻟﻲ ﺯﻣـﺎﻥ ﮐـﻞ ﺍﺟـﺮﺍ ﭘـﺮﻭﮊﻩ ﺑـﻪ ﻧﻘﻄـﻪ ‫ﮐﻤﻴﻨﻪ (ﺣﺪﺍﻗﻞ) ﺧﻮﺩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺭﺳﻴﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﮐﻪ ﺯﻣﺎﻥ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺩﺭ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﮐﻤﻴﻨﻪ ﺧـﻮﺩ ﺑﺎﺷـﺪ، ﻫﺰﻳﻨـﻪ ‫ﻫﺎی ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﻴﺰ ﺩﺭ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ.

ﺑﻴﻦ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﻧﻬﺎﻳﺖ، ﻧﻘﻄﻪﺍی ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺑﺮﺍی ﺍﺟﺮﺍی ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻭﺟـﻮﺩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ ﮐﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺟﻤﻊ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺩﺭ ﮐﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺧﻮﺩ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﻭ ﺩﺭ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺍﺯ ﺯﻣﺎﻥ، ﻧﻘﻄﻪ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻳـﺎ ﺑﻬﻴﻨـﻪ ﺑـﺮﺍی ﺍﺟـﺮﺍی ﭘـﺮﻭﮊﻩ ﺧﻮﺍﻫـﺪ ﺑـﻮﺩ. ﺩﺭ ﺷـﮑﻞ (٢-2) ﺑـﺎ ‫ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻨﺤﻨﻲﻫﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻭ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺟﻤﻊ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ (ﻳﺎ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﮐﻞ ﭘﺮﻭﮊﻩ)، ‫ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺑﺮﺍی ﺍﺟﺮﺍی ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ‫

پروژه

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از منابع فارسی پروژه

1. ابراهیمی, ا., صیقلی, ا. م., و سهیل. (1383). تسطیح منابع با درنظر گرفتن بهینه سازی. دانشکده فنی دانشگاه تهران.
2. تبریزی , ع., و زندیه, م. (1390). الگوریتم های فرا ابتکاری در بهینه سازی ترکیبی
3. جعفرنژاد, ا. (1385). مديريت توليد و عمليات نوين. انتشارات دانشگاه تهران.
4. حاج شیرمحمدی, ع. (1381). مدیریت و کنترل پروژه انتشارات جهاد دانشگاهی اصفهان.
5. زارعی، بهروز.”مبانی شبیه سازی”. مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران؛ مجله الکترونیک نما، شماره اول، دوره اول.
6. سعادت قره باغ, ح. (1388). ارائه یک الگوریتم ژنتیک چندمعیاره برای بهینه سازی تخصیص منابع همزمان باموازنه هزینه-زمان و تسطیح دانشگاه تهران.
7. سهرابی, و همکاران. (2004). اهمیت مساله مسیریابی در کاهش بهای تمام شده محصول مطالعه موردی: شرکت ذوب آلیاژ. فصلنامه علمی-پژوهشی بررسیهای حسابداری وحسابرسی, 11(1).
8. شیخی, ر. (1390). مدل هایی با محدودیت زمانی تسطیح منابع پروژه ساخت با استفاده از الگوریتم دسته ذرات. دانشگاه تهران.
9. طارقيان, ح., فراهي, م., و معرب. (1385). زمان بندي پروژه با منابع محدود به كمك الگوريتم ژنتيك. گروه, رياضي دانشگاه, فردوسي مشهد.
10. قدوسی, کاظمی, پ. و., و محمدعلی. (1384). بهینه سازی رابطه هزینه -زمان در پروژه های بزرگ عمرانی. دانشکده عمران دانشگاه علم و صنعت.
11. نادری پور, م. (1372). برنامه ريزي و كنترل پروژه مديريت و برنامه ريزي.
12. …
13. …

 نمونه ای از منابع انگلیسی پروژه

• Ahuja, H. N. (1976). Construction performance control by networks: Wiley New York.
• Akturk, M. S., & Gorgulu, E. (1999). Match-up scheduling under a machine breakdown. European journal of operational research, 112(1), 81-97.
• Alagöz, O., & Azizoğlu, M. (2003). Rescheduling of identical parallel machines under machine eligibility constraints. European Journal of Operational Research, 149(3), 523-532.
• Alcaraz, J., & Maroto, C. (2001). A robust genetic algorithm for resource allocation in project scheduling. Annals of Operations Research, 102(1-4), 83-109.
• Artigues, C., & Roubellat, F. (2000). A polynomial activity insertion algorithm in a multi-resource schedule with cumulative constraints and multiple modes. European Journal of Operational Research, 127(2), 297-316.
• Aytug, H., Lawley, M. A., McKay, K., Mohan, S., & Uzsoy, R. (2005). Executing production schedules in the face of uncertainties: A review and some future directions. European Journal of Operational Research, 161(1), 86-110.
• Badiru, A. B. (1996). Project management in manufacturing and high technology operations: John Wiley & Sons.
• Bean, J. C., Birge, J. R., Mittenthal, J., & Noon, C. E. (1991). Matchup scheduling with multiple resources, release dates and disruptions. Operations Research, 39(3), 470-483.
• Bedworth, D., Bailey, J., 1982. Integrated Production Control Systems-Management, Analysis, Design. Wiley, New York
• Bérubé, J.-F., Gendreau, M., & Potvin, J.-Y. (2009). An exact ϵ-constraint method for bi-objective combinatorial optimization problems: Application to the Traveling Salesman Problem with Profits. European Journal of Operational Research, 194(1), 39-50.
• Boctor, F. F. (1993). Heuristics for scheduling projects with resource restrictions and several resource-duration modes. THE INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH, 31(11), 2547-2558.
• Brinkmann, K., & Neumann, K. (1996). Heuristic procedures for resource—constrained project scheduling with minimal and maximal time lags: the resource—levelling and minimum project—duration problems. Journal of Decision Systems, 5(1-2), 129-155.
• Brucker, P., Knust, S., Schoo, A., & Thiele, O. (1998). A branch and bound algorithm for the resource-constrained project scheduling problem. European Journal of Operational Research, 107(2), 272-288.
• …
• …

پروژه