مدیریت عملکرد – ادبیات و مبانی نظری

مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد

2-1-1) مقدمه.

2-2-1) عملكرد

2-3-1) مدیریت عملکرد

2-4-1) اهميت مدیریت عملکرد

2-5-1) اهداف مديريت عملكرد

2-6-1) مولفه هاي مدیریت عملکرد

2-7-1) فرآيند و مراحل مديريت عملكرد در سازمان ها

2-8-1) ابزار سنجش مدیریت عملکرد

2-9-1) چالش هاي مدیریت عملکرد

2-10-1) مزايا و معايب مدیریت عملکرد

2-11-1) ارزيابي عملكرد

2-12-1) اهداف ارزیابی عملکرد

2-13-1) ابعاد ارزيابي عملكرد

2-13-1) فرآيند ارزيابي عملكرد

2-14-1) منابع ارزيابي عملكرد

2-15-1) مدل هاي ارزيابي عملكرد سازماني.

منابع

مدیریت عملکرد

از جديدترين مباحث در مديريت به طور عام و در حوزه ي مديريت منابع انساني به طور خاص مفهوم مديريت عملكرد مي باشد. اين مفهوم بعد از آن مطرح شد كه اثربخشي پايين شيوه هاي سنتي ارزيابي عملكرد به خصوص در نيل به اهداف استراتژيك سازمان آشكار گرديد. به زعم دمينگ، مسئوليت شكست اكثر برنامه هاي بهبود عملكرد، سيستم است و نه فرد (مقيمي و حفيظي، 1388).

مدیریت عملکرد عبارت است از فرآيندي استراتژيك و يكپارچه كه منجر به بهبود مستمر عملكرد و توسعه‌ي توانايي هاي كاركنان و ايجاد فضاي تيمي و دست جمعي و نهايتاً تعالي سازمان مي گردد. در يك تعريف ساده مدیریت عملکرد عبارت است از مميزي بينش، دانش و توانايي هاي بالفعل و بالقوه منابع انساني، پرورش افراد در راستاي استراتژي هاي سازمان و تعالي افراد سازمان و جامعه (ميرسپاسي، 1388).

مدیریت عملکرد بر اساس تعريف آرمسترانگ^[1] و بارون^[2] (1998) عبارت است از ارائه ي موفقيت پايدار براي سازمان از طريق بهبود توانايي ها و قابليت هاي افراد و گروه هاي سازماني (‍Cheng et al., 2007). مدیریت عملکرد فرآيندي است كه از طريق آن سازمان عملكرد خود را با اهداف و استراتژي هاي سازماني و كاركردي منطبق مي نمايد (Kloot and Martin, 2000). اصطلاح مدیریت عملکرد به تمامي رويكردهاي يكپارچه و استراتژيك اطلاق مي گردد كه هدف آن بهبود عملكرد سازماني براي نيل به اهداف استراتژيك سازمان و ترويج ماموريت و ارزش هاي سازماني است (Mwita, 2000).

مدیریت عملکرد استراتژي بهبود عملكرد كاركنان و ارتقاء بهره وري و اثربخشي در سازمان است. مدیریت عملكرد بر تلفيق هدف هاي فرد و سازمان تاكيد داشته، عملكرد سازماني را مورد پايش قرار داده و آموزش و توسعه را مد نظر دارد. اقدامات اساسي در مديريت عملكرد، برنامه ريزي، هدايت و ارزيابي عملكرد در سازمان است. برنامه ريزي عملكرد حاوي تعريف مسئوليت هاي عادي و تعيين انتظارات عملكردي و اهداف سازماني است و در وظيفه هدايت، مديريت سازمان با ايجاد ارتباطات و انگيزش در كاركنان اهداف سازماني را با اهداف فردي هم راستا مي سازد. در ارزيابي عملكرد اجرايي برنامه ها مورد پايش قرار گرفته و در صورت لزوم اصلاحات لازم به عمل مي آيد. مديريت عملكرد فرآيندي دائم و پوياست كه معطوف به مقطع و مرحله خاصي نمي باشد و مديران با اتكاء به آن مي توانند به طور موثري اهداف سازمان را محقق سازند و در تحقق اين اهداف نبايد شايستگي ها و  صلاحيت هاي حرفه اي را از ياد ببرند (Chan, 2005).

همه‌ي سازمان هاي دولتي و خصوصي براي توسعه، رشد و پايداري در عرصه ي رقابتي امروز به نوعي سيستم ارزيابي عملكرد نياز دارند كه در قالب آن بتوانند  كارآيي و اثربخشي برنامه هاي سازمان، فرآيند و منابع انساني خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمان هاي كارآ به جمع آوري و تحليل داده ها بسنده نمي‌كنند بلكه از اين داده ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالت ها و استراتژي ها استفاده مي كنند و به عبارتي ديگر به جاي ارزيابي عملكرد به مدیریت عملکرد مي پردازند (اميري، 1385). نويسنده ديگري مديريت عملكرد را كاربرد اطلاعات حاصل از ارزيابي عملكرد براي نيل به اهداف سازمان  مي داند. در مدیریت عملكرد اهداف مورد توافق اعضاء سازمان و مديريت مشخص شده و منابع و امكانات براي نيل به آنها تجهيزگرديده و سياست هاي لازم براي تحقق اهداف اتخاذ مي شوند.

همان گونه كه ملاحظه مي شود مدیریت عملکرد در اين نگاه درون سازمان را مورد توجه قرار داده و از آن جايي كه مديريت عملكرد قرابت زيادي با انديشه هاي مديريت بر مبناي هدف و نتيجه داشته است مساله مشاركت كاركنان در تعيين هدف ها، اجراي عمليات و ارزيابي نتايج از اركان اصلي آن محسوب مي شود و به نوعي مدیریت عملکرد را مي‌توان مديريتي مبتني بر مشاركت داشت از اين رو مقالات متعددي در زمينه عملكرد تيمي به رشته تحرير درآمده است كه  موفقيت مدیریت عملکرد را عمدتاً در كار تيمي و گروهي جستجو كرده اند (الواني، 1386).

نكته ديگري كه در مشاركتي بودن  مدیریت عملکرد قابل ذكر است مساله اعتماد است. در صورتي كه اعتماد در سازمان وجود نداشته باشد، مشاركت ها جنبه صوري داشته و مثمر ثمر نخواهد بود. اعتماد ركن اصلي و درون مايه  مشاركت و مدیریت عملكرد در سازمان و جامعه است (Hoffman, 2005).

مدیریت عملکرد به عنوان يك نگرش نوين مديريتي نقش اساسي در هدايت و تركيب مولفه هاي سازماني در سطح سازمان ايفا نموده و به شكل مطلوب و اثربخش بر فرآيندهاي سازماني مديريت مي نمايد چرا كه مدیریت عملكرد بخشي از مديريت منابع انساني است كه وظيفه ي آن ايجاد ارتباط بين مولفه هاي مديريت بوده و در قالب فرآيند ارزيابي عملكرد، ابتكارات و خلاقيت هاي افراد را نيز در نظر دارد. مديريت عملكرد ضمن بهبود شايستگي فعلي افراد و كل سيستم ايجاد ارتباط بين شايستگي فرد با كاركرد واقعي شان را مورد توجه قرار داده و به دنبال بهبود و توسعه ي شايستگي هاي جديد افراد براي هماهنگي با تكنولوژي‌هاي مدرن و دنياي متحول فرد است (سلطاني، 1383).

اهداف مهم جهت موفقيت سازمان، استراتژي هاي و برنامه هاي لازم براي تحقق آن اهداف، سطح عملكرد لازم براي موفقيت، پاداش ها و مجازات ها و چرخه هاي خور و بازخور چهارچوب مدیریت عملكرد را تشكيل مي دهند (مقيمي و حفيظي، 1388). هم چنين مديريت عملكرد از طريق ارزيابي فردي، واحدي و سازماني كه در شكل شماره 2-1 نشان داده مي شود به توسعه ي منابع انساني كمك نموده و آن را جهت دار مي سازد.

اهداف مديريت عملكرد

هدف از استراتژي مدیریت عملكرد، فراهم آوردن ابزار و راه هايي است كه از طريق آن نتيجه بهتري از سازمان، گروه ها و افراد حاصل شود و اين مهم از طريق درك و مدیریت عملکرد در داخل و در راستاي چارچوبي توافق شده از اهداف، استانداردها و نيازهاي شايستگي برنامه ريزي شده ميسر و ممكن مي گردد. مدیریت عملكرد به توسعه ي فرآيندهايي براي جلب موفقيت كاركنان و مديران سازمان در خصوص كارهاي لازم الاجرا مي پردازد و نگرشي به مديريت و پرورش كاركنان ايجاد مي كند كه احتمال موفقيت سازمان را در كوتاه مدت و بلند مدت افزايش مي دهد.

استراتژي مدیریت عملکرد در وهله ي نخست به بهبود عملكرد براي حصول به اثربخشي سازماني، گروهي و فردي مي پردازد. همان طور كه لاوسن^[1] (1995) گفته است، سازمان ها بايد بگذارند كارها با موفقيت انجام بشوند. ثانياً استراتژي مدیریت عملکرد به توسعه و پرورش كاركنان مي شود. سوم آن كه استراتژي مدیریت عملکرد بر تامين نيازها و انتظارت تمام گروه هاي ذينفع سازمان – مالكان، مديران، كاركنان، مشتريان، عرضه كنندگان و عموم مردم – تاكيد مي كند. سرانجام آن كه استراتژي مدیریت عملکرد بر ارتباطات و مشاركت كاركنان تاكيد دارد (آرمسترانگ، 1389).

از ديدگاهي ديگر نيز مدیریت عملکرد داراي سه هدف عمده است:

تضمين تحصيل اهداف و مقاصد؛

ارزيابي، كنترل و توسعه ي روش ها و فرآيندها؛

مقايسه و ارزيابي عملكرد سازمان هاي مختلف، سيستم ها و افراد (Pitt and Tucker, 2008).

اما مي توان گفت كه به طور كلي هدف مدیریت عملکرد بر اين اصل استوار است كه چيزي به نام بهترين راه حل براي حل مشكلات وجود ندارد و مدير بايد از نوعي استراتژي حل مشكل بهره گيرد كه به بهترين نيازهاي پيروان در موقعيت هاي منحصر به فرد پاسخگو باشد (جماليان، 1383).

ابزار سنجش مدیریت عملکرد

سيستم هاي مدیریت عملکرد بر انتقال اطلاعات مالي و غير مالي كه در تصميم گيري و اقدامات مديريت موثر هستند، تمركز دارند. در سال هاي اخير شمار فزاينده اي از سازمان ها به استقرار سيستم هاي مدیریت عملکرد بر پايه ي عوامل حياتي موفقيت و شاخص هاي كليدي عملكرد مبادرت نموده اند. قالبي كه عمدتاً در اين زمينه استفاده شده است كارت امتيازي متوازن (BSC) مي باشد. اما به رغم افزايش تجارب به دست آمده در استفاده از اين سيستم ها، سازمان ها هنوز دانش كافي را در مورد چگونگي بهبود عواملي كه بر رفتار عملكردمدار تاثير گذار هستند، كسب نكرده اند (De Waal, 2004,p 303). سيستم هاي مدیریت عملکرد بدون ملاحظه ي رفتار انساني نمي توانند به نحوي اثربخش طراحي و پياده سازي شوند. يكي از ابزارهايي كه اخيراى براي سنجش و تحليل مدیریت عملکرد مورد استفاده قرار مي گيرد، روش تحليل مديريت عملكرد ^[1]  مي باشد (De Waal, 2006).

مزايا و معايب مدیریت عملکرد

با توجه به اين كه هدف از ارزيابي، اعطاي پاداش و جزاي خوب به كسي است كه وظايف خود را به نحو احسن انجام مي دهد و يا تذكر و تنبيه فردي است كه به طور كامل انجام نمي دهد و يا نسبت به انجام صحيح وظايف خود بي اعتناست، بي شك اين كار فوايد متعددي را براي سازمان به ارمغان مي آورد كه اهم آن عبارتند از (اصغرپور، 1385):

تشخيص كمبودها، برآورد نيازهاي آموزشي و پرورشي؛

به وجود آمدن مبنايي منطقي و عادلانه براي تشخيص ميزان شايستگي كاركنان؛

ايجاد مباني و معيارهايي صحيح براي برنامه‌ريزي جابه جايي هاي افقي و عمومي كاركنان به منظور تطبيق هر چه بهتر شرايط فكري، روحي و جسمي آنان با مشاغل شان؛

ايجاد نظام ترفيع معقول و مبتني بر شايستگي و نيازهاي آينده سازمان ها؛

ايجاد زمينه براي تعالي و پيشرفت كاركنان؛

كاهش نارضايتي و شكايت ناشي از تبعيض و اعمال نظرهاي مغرضانه؛

برقراري روش صحيح در امر واگذاري مزايا و امتيازات؛

كمك به تعيين معيار و ضوابط بركناري كاركنان از خدمت؛

علاقه مند كردن كاركنان ساعي به كار از طريق ايجاد نظام تشويق و تنبيه منطقي؛

به وجود آوردن امكان تعيين اعتبار و دقت آزمون هاي استخدامي.

با اين حال اگر نظام هاي مدیریت عملکرد در صورتي كه باعث بهبود عملكرد فرد نشده و باعث پيشرفت و ارتقاء نظام هاي سازمان نگردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن، به عنوان منبع هزينه تلقي مي گردند كه نه تنها باعث افزايش بهره وري نگرديده است بلكه باعث ايجاد نوعي زيان نيز گرديده است. برخي از معايب نظام مديريت عملكرد به شرح زير مي باشد:

بعضاً مدیریت عملکرد را به عنوان نظام نظارت تحميلي تلقي مي كنند تا اين كه آن را به عنوان نظام توسعه اي در نظر بگيرند؛

در بيشتر سازمان ها، واحدهاي منابع انساني تنها واحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام مديريت عملكرد هستند حال آن كه اين نظام يك رويكرد مشاركتي و فراگير سازماني است كه بايد توسط تمامي واحدهاي سازماني اعمال و اجرا گردد؛

بسياري از سرپرستان فاقد مهارت هاي لازم براي اعمال يا بهبود عملكرد هستند.

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از منابع و ماخذ

1. آتش پور، سيد حميد – نادي، محمدعلي (1387) مديريت سازمان ها با رويكرد روان جامعه شناسي سازماني، نشر علم، چاپ اول، تهران.
2. آذر، عادل – دانشور، مريم (1386) مروري بر روش هاي ارزيابي عملكرد شعب بيمه، فصلنامه صنعت بيمه، سال بيست و دوم، شماره 2.
3. آرمسترانگ، مايكل (1389) مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه سيد محمد اعرابي و اميد مهديه، دفتر پژوهش هاي فرهنگي، چاپ اول، تهران.
4. آرمسترانگ، مايكل (1385) مديريت عملكرد، ترجمه بهروز قليچ لي و داريوش غلام زاده، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران، تهران.
5. ابن الرسول، اصغر – ميلاني نژاد، حميدرضا (1383) انتخاب مدلي جهت اندازه گيري عملكرد واحدهاي ستادي، دومين كنفرانس ملي مديريت عملكرد، جهاد دانشگاهي تهران.
6. ابيلي، خدايار – عليخاني، فرح (1381) بررسي عملكرد سيستم توسعه منابع انساني در دانشكده هاي علوم رفتاري و اجتماعي دانشگاه تهران، مجله روانشناسي و علوم تربيتي، شماره 2.
7. اصغرپور، سوسن (1385) مديريت عملكرد با تاكيد بر ارزيابي منابع انساني، قابل دسترسي در amalkardbelogfa.ir.
8. الحسيني، سيدحسن (1380) بالندگي سازماني، انتشارات بهاريه، تهران.
9. الواني، سيد مهدي (1386) مديريت عملكرد، سومين همايش ملي مديريت عملكرد، مركز همايش هاي علمي سازمان جهاد دانشگاهي.
10. اله توكلي، زينب – عابدي، محمدرضا – صالح نيا، منيره (1388) بررسي تاثير آموزش رفتار شهروندي سازماني بر افزايش تعهد سازماني، چشم اندازه مديريت، شماره 33.
11. …
12. …