کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن

فهرست

2-12-2-2 کارت امتیازی متوازن

2-13 ساختار مدل کارت امتیازی متوازن

2-14 معرفي وجوه کارت امتیازی متوازن

2-14-1  وجه مالي

2-14-2  وجه مشتري

2-14-3  وجه رشد و يادگيري

2-14-4 وجه فرآيند هاي داخلي

2-15  روابط علي و معلولي موجود بين وجوه کارت امتیازی متوازن

2-16 سیر تکامل تکنیک امتیازی متوازن

2-17 سنجه های عملکرد قلب روش ارزیابی متوازن

2-18 کاربردهای کارت امتیازی متوازن

2-19 معرفي كارت امتيازي متوازن بعنوان چهارچوبي براي اجراي استراتژي

2-20 توسعه كارت امتيازي متوازن

2-21 فازهاي توسعه كارت امتيازي متوازن

2-22 شرايط پياده سازي کارت امتیازی متوازن

2-23 پیاده سازی ارزیابی متوازن

2-24 موانعی چند بر سر راه پیاده سازی کارت ارزیابی متوازن

2-25 امتیازات روش ارزیابی متوازن

2-26 معایب کارت امتیازی متوازن

منابع

کارت امتیازی متوازن

ارزیابی متوازن تلفیقی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص­های عملکرد جاری گذشته و نیز آتی را شامل می‎شود و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار می‏دهد. ارزیابی متوازن دید همه جانبه ای از آنچه در داخل و خارج از سازمان در حال وقوع است برای مدیران سازمان­ها ارائه می‎دهد. کاپلان و نورتن ارزیابی متوازن را چنین بیان می‎دارند: (عابد، 1388).

معیارهای مالی که حکایت از رویدادهای گذشته دارد. برای ارزیابی عملکرد شرکت­های عصر صنعتی که در آن ایجاد قابلیت­های بلندمدت و روابط با مشتریان، عوامل حیاتی در کسب موفقیت به شمار نمی‏آمد، کافی بود. اما این معیارها برای هدایت و ارزیابی عملکرد شرکت‎ها در عصر کنونی که در آن ایجاد ارزش و تولید ثروت از طریق سرمایه گذاری در مشتریان، تأمین کنندگان مواد و کالا، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری امکان پذیر است، کافی نیست. ارزیابی متوازن ضمن لحاظ کردن معیارهای مالی، معیارهای جدیی برای تطبیق روش­های ارزیابی با شرایط عصر حاضر فراهم می‎آورد. (عابد، 1388).

روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد، علاوه بر ارزیابی مالی سنتی، عملکرد سازمان را با افزودن سه بعد دیگر یعنی: مشتریان، فرایند های داخلی کسب و کار و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار می‎دهد. روش مذکور با توجه ویژه به دارایی­های نامشهود سازمان که در عصر حاضر از اهمیت ویژه ای برخوردار گردیده است، این امکان را به سازمان می‎دهد تا گنجاندن آن در مدل ارزیابی مورد نظر، از طریق نظارت، کنترل و آگاهی از کیفیت دارایی­های نامشهود، در صورت لزوم نسبت به ترمیم نقاط ضعف و جبران کاستی‎ها اقدام کند. (عابد، 1388).

کارت امتیازی متوازن  ، یک چهارچوب سنجش عملکرد براي پیاده سازي استراتژي بوسیله ترجمه استراتژي سازمان به مجموعه اي از شاخص­هاي کلیدي می­باشد. مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژي به عمل می‎باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، مأموریت، استراتژی­هاي سازمان­ها بوده و چشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی­هاي مدل ارزیابی متوازن می­باشد. (شهراسبی، 1388).

کارت امتیازی متوازن صرفا نقش کنترلی نداشته است و معیارهاي آن براي توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‎روند، بلکه این معیارها ابزاري جهت تبیین استراتژي سازمان می­باشد که با هماهنگی فعالیتها در سطوح مختلف امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‎سازد. (شهراسبی، 1388).

تدوین استراتژي و اهدف و اندازه گیري آن براي سازمانها داراي دو مزیت می‎باشد. یکی جاذبه سادگی و نظارت بر شاخص هاي محدود و دیگري ارتباط بین حوزه­هاي مختلف است.  دومین مفهوم اساسی مدل کارت امتیازي متوازن بر چهار مفهوم ادراکی در سازمانها تاکید دارد. کاپلان و نورتون دریافتند که فرایند تصمیم گیري در سازمان­ها تحت تاثیر محدودیتها و پارامترهاي مالی قرار داشته که دو مورد از مشخص ترین آنها به شرح زیر است. (شهراسبی، 1388).

1- نخست آنکه پارامترهاي مالی روندها، عوامل و تصمیمات گذشته سازمان را منعکس می‎سازد که موجب ایجاد ارزش شده است و این عوامل و معیارها لزوما موجب ایجاد ارزش براي سازمان در آینده نخواهد شد. به بیان دیگر، سازمان­ها نبایست تنها بر عوامل و معیارهایی که در گذشته موجب ایجاد ارزش در سازمان گردیده تمرکز نمایند. (شهراسبی، 1388).

-2 دومین موضوع، تصمیم گیریهاي سازمانی صرفا بر اساس منافع کوتاه مدت موضوعات طرح­ها می­باشد که این امر و تصمیم گیري صرفا بر اساس این شاخص، تهدیدي براي سلامت سازمان است. (شهراسبی، 1388).

جهت رفع مسائل و مشکلات فوق، کاپلان و نورتون در مدل کارت امتیازی متوازن چهار دیدگاه ادراکی را پیشنهاد نمودند که به شرح زیر است: (شهراسبی، 1388).

1- دیدگاه مالی:  آیا سهامداران سازمان از عملکرد ما راضی هستند؟

-2 دیدگاه مشتري: مشتریان چگونه به ما می­نگردند؟

-3 دیدگاه فرایند کسب و کار: در چه اموري باید سرآمد بوده و از مزیت رقابتی برخودار باشیم؟

-4 دیدگاه یادگیري سازمانی: آیا می­توانیم همچنان به بهبود مستمر و ایجاد ارزش افزوده براي مشتریانمان ادامه دهیم؟

با توجه به اینکه این تحقیق برای مقایسه عملکرد سازمانی در اداره تربیت بدنی استان  قم و استان مرکزی از روش کارت امتیازی متوازن استفاده می­نماید در زیر به توضیح بیشتر مفاهیم و مباحث مرتبط به کارت امتیازی متوازن پرداخته می­شود.

ساختار مدل کارت امتیازی متوازن

در چارچوبي كه نخستين بار در سال 1992 ميلادى، توسط كاپلان و نورتون براي كارت امتيازي متوازن پيشنهاد شد، از چهار منظر یا ديدگاه به نام­هاي دیدگاه مالي، دیدگاه مشتري، دیدگاه فرايندهاي داخلي و دیدگاه رشد و يادگيري استفاده شده است.

معرفي وجوه کارت امتیازی متوازن

كارت امتيازي متوازن، شاخصهاي مالي سنتي را حفظ مي كند، اما شاخص­هاي مالي تنها داستاني است از وقايع گذشته، يك داستان كافي براي شركت­هاي عصر صنعتي. اين شاخص­هاي مالي به تنهايي ناكافي هستند، در عين حال اين شاخص­ها جهت هدايت و ارزيابي شركت­هاي عصر اطلاعاتي در زمينه خلق ارزش از سرمايه گذاري بر روي مشتريان، تأمين كنندگان، پرسنل، فرآيندها، تكنولوژي و نوآوري لازم هستند.

کارت امتیازی متوازن، شاخص­هاي مالي از عملكرد گذشته را با شاخص­هايي از تعيين كننده­هاي عملكرد آينده تكميل مي كند. اهداف و شاخص­هاي كارت امتيازي از استراتژي و چشم انداز سازمان تعيين شده اند. اين اهداف و شاخصها به عملكرد سازمان در چهار وجه مي­نگرند: مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي، و رشد و يادگيري. همانطور كه در شكل4 نشان داده شده است اين چهار وجه چهارچوبي را براي كارت امتيازي متوازن فراهم مي كنند. ( Morisawa and Kurosaki, 2003)

روابط علي و معلولي موجود بين وجوه کارت امتیازی متوازن

شاخص­هاي موجود در چهار وجه كارت امتيازي متوازن توسط زنجيره­هاي علي و معلولي به طور سلسله مراتبي با يكديگر ارتباط دارند، براي مثال برگشت سرمايه مي تواند شاخصي در وجه مالي باشد، تعيين كننده اين شاخص مالي مي تواند، فروش­هاي مكرر و توسعه يافته به مشتريان فعلي باشد كه در نتيجه درجه بالاي وفاداري مشتري ايجاد مي شود.

وفاداري مشتري در وجه مشتري كارت امتيازي وارد مي شود. ولي سازمان چگونه وفاداري مشتري را بدست مي آورد؟ تحليل اولويت‎هاي مشتري ممكن است مشخص كند كه تحويل به موقع ارزش بالايي براي مشتري دارد بنابراين تحويل به موقع بهبود يافته براي دستيابي به وفاداري مشتري در وجه مشتري كارت امتيازي متوازن جا مي گيرند. (نیازی و کاظم زاده، 1384)

اين فرآيند با پرسش اينكه چه فرآيندهاي داخلي سازمان بايد جهت دستيابي به تحويل به موقع بهبود داده شوند، ادامه مي يابد. براي دستيابي به زمان تحويل بهبود يافته، ممكن است واحد كسب و كار به زمان سيكل كوتاه و كيفيت بالا در فرآيندهاي عملياتي نيازمند باشد كه هر دو در وجه فرآيندهاي داخلي كارت امتيازي آورده مي شوند.

سازمان، كيفيت و زمان سيكل فرآيندهاي داخلي اش را با آموزش و بهبود مهارت كاركنان عملياتي- موردي كه در وجه يادگيري و رشد كارت امتيازي آورده مي شود- بهبود مي دهد. بدين ترتيب، يك زنجيره كامل از ارتباطات علت و معلولي به صورت يك بردار ستوني از چهار وجه کارت امتیازی متوازن ايجاد مي شود. (نیازی و کاظم زاده، 1384)

کاربردهای کارت امتیازی متوازن

کاربردهای مختلفی از جمله آنچه در زیر آمده برای کارت امتیازی متوازن قابل تصور است:

• به عنوان یک سیستم ارزیابی استراتژیک
• یک سیستم بهبود عملکرد
• یک سیستم سنجش بیرونی برای پاسخگویی به ذینفعان.(ملکی فر و شالچی، 1384)

توسعه کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن ممكن است كه به سوال “شركت از چه نوع شاخص­هايي بايستي استفاده كند؟” جواب داده باشد اما اين كارت وسيله اي مشخص جهت اجراي يك سيستم سنجش عملكرد در شركت فراهم نكرده است. رويكردهاي متفاوتي در ارتباط با اين موضوع در مقالات مطرح شده است؛ بعنوان مثال :

• کاپلان و نورتون در سال 1993 رويكردي براي توسعه كارت امتيازي متوازن داشتند كه بر مبناي آن جهت برطرف كردن تفاوت­ها در اولويت­هاي استراتژيك، قبل از حل دوباره اين تفاوت­ها در كارگاه­هاي مجهز، مصاحبه­هايي را با تيم مديريت ارشد شركت انجام مي دادند، همچنين تعدادي فرآيندهاي مشاوره اي مشابه ديگري نيز وجود داشت. (نیازی و کاظم زاده، 1384)
• اکسلس و پيبرن فرآيندي را توصيف كردند كه ذهن مديران را براي ساخت مدلي كه تغييرات در دانش افراد، فرآيندهاي سازماني، و عملكرد در بازار را به عملكرد مالي واحد كسب و كار مرتبط مي كند، روشن مي سازد. هم اكنون رويكردي مشابه براي توسعه كارت امتيازي متوازن اختيار شده است Eccles,1992))
• نيلی فرآيند مديريتي را توسعه داده است كه آنرا بطور كامل در كتاب”getting the measure of your Business” توصيف كرده است.

در عين حال، در آخر هر يك از اين فرآيندهاي مديريتي، مديران تصميم گرفته اند كه چه چيزي را بايد اندازه بگيرند، اما چيزي اجرا نشده است. در زير چهارچوبي جهت توسعه يك كارت امتيازي متوازن ارائه خواهد شد. (نیازی و کاظم زاده، 1384)

امتیازات روش ارزیابی متوازن

• وسیله ای برای عملی کردن استراتژی بنگاه از طریق ترجمه آن به هدف­های مشخص عملیاتی و معیارهای عملکرد.
• اجرای فرایند تغییر را در سازمان تسهیل می­نماید.
• ابزاری است برای تمرکز کل سازمان به اموری در جهت احول بر عملکرد باید انجام گیرد.
• از طریق وحدت استراتژیک می­توانید یکپارچگی در وحدت نسبی را در بین برنامه­های عملیاتی مختلف و عموماً غیر مرتبط مانند مهندسی مجدد، کیفیت جامع، طراحی مجدد فرایند و خدمات، مشتریان ایجاد نماید.
• اهداف و معیارهای کنترل مربوط به فعالیت­های هر بخش به صورت شفاف برای مدیران و کارکنان تبیین می­شود.
• این روش دیدگاهی کل نگر را درباره سازمان و فعالیت­های آن در اختیار مدیران قرار می‎دهد که به کمک آن ارتباط اجزا با یکدیگر و کل معنی و مفهوم بهتری می­یابد و تصور جدایی واحدها از یکدیگر به حداقل می­رسد.

  معایب کارت امتیازی متوازن

اگرچه چارچوب کارت امتیازی متوازن عملکرد را در سطوح مختلفی از سطح سازمانی گرفته تا سطح تجاري و فردي مورد بررسی قرار می­دهد ولی در کاربرد آن دام­ها و معایبی وجود دارد. بعضی از کاستی هاي ذکر شده کارت امتیازي متوازن عبارتند از : (کوهزادی، 1389)

1. وجود تعارض و تنش معنی دار ما بین مدیران عالی و بخشی بدلیل نادقیق وذهنی و زبانی بودن شاخص هاي کارت امتیازي متوازن و استفا ده از الگوهاي نامناسب براي ارزیابی.
2. کارت امتیازي متوازن در تعریف مجموعه اي از شاخص هاي کمی تحکیم کننده ارزش‎هاي عملکرد چه در سطح انفرادي (شاخص عملکرد) و چه براي ادغام ویکپارچگی شاخ­ ها ضعیف است. به این ترتیب کارت امتیازي متوازن تکنیکی براي تخمین کمی سهم هر گروه شاخص در دستیابی به اهداف چه بطور نسبی وچه مطلق، فراهم نمی­کند و همینطور اهمیت نسبی هر کدام از شاخص ها را در منظرخودش مشخص نمی­کند.
3. یکپارچه کردن نتایج نیز توسط کاربران کارت امتیازی متوازن به طور ذهنی انجام می­شود.

کارت امتیازی متوازن

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از منابع کارت امتیازی متوازن

• آذر، عادل(1383)، آمار و کاربرد آن در مديريت، انتشارات سمت، تهران، چاپ سوم
• امانی، داوود.1391. ارزیابی عملکرد اداره کل امور مالیاتی استان اردبیل بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن BSC، پایان نامه کارشناسیارشد رشته مدیریت دولتی گرایش مدیریت مالی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت.
• ایرجی کجوری، ابوالقاسم؛ ترک زبان، فرزاد. 1384. پایان نامه کارشناسی ارشد با موضوع ارزیابی عملکرد شعب شرکت های پخش مواد غذایی مورد شرکت پخش البرز، سازمان مدیریت صنعتی.
• ایروانی تبریزی پور، امیر پویا.1390. ارزیابی عملکرد بیمارستان با رویکرد به روش کارت امتیازي متوازن BSC و FAHP (مطالعه موردي: بیمارستان هاشمی نژاد تهران)، پایان نامه کارشناسی ارشد گروه مدیریت صنعتی، دانشکده علوم اجتماعی دانشگاه بین المللی امام خمینی(ره).
• بازرگان، ع (1376). روش­هاي تحقيق در علوم رفتاري، انتشارت آگاه، تهران
• باقری، زهرا .1389 . ارزیابی عملکرد شرکت آب و فاضلاب شهر تهران با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازنBSC ، پایا ن نامه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده روا نشناسی و علوم تربیتی، تهران.
• بختیاری، پرویز، 1386، سازمان های استراتژی محور، تهران، ناشر مدیریت صنعتی، ص 66.
• تفرشی، محمدحسین؛ کاظمی، محمد. 1385. تلفیق کارت امتیازی متوازن و شش سیکما با مطالعه موردی در شرکت پلی اکریل ایران، اولين كنگره بين المللي شش سيگماي ناب
• حافظ نیا، محمد رضا.1387. مقدمه­ای بر روش تحقیق در علوم انسانی، انتشارات سمت.
• خاکي، غ، ر(1378). روش تحقيق با رويکردي به پايان نامه نويسي، کانون فرهنگي انتشارات داريت، تهران، چاپ دوم
• : http://eprints.rclis.org/ archive/ 0003633/ 02/posterMeloSampaio
• …
• …

نمونه ای از منابع لاتین کارت امتیازی متوازن

• Aaker, D.A. & joachimsthaler, E. (2000). Brand Leadership. London: free Press.
• Aaker, D.A. (1991). Managing Brand Equity: Capitalizaing o the Value of a Brand Name, New York: Free Press.
• Aaker, D.A. (1992). “Managing the most important asset: Brand Equity”, Planning review , 20 (5), 56-58.
• Aaker, D.A. (1992). “The value of brand equity”, The Journal of Business Strategy , 13 (4), 27-32.
• Aaker, D.A. (1996). Building strong brands, Simon & Schuster.
• Aaker, J. (1997). “Dimensions of Brand Personality”, Journal of Marketing Research , 34 (3), 347-356.
• Anthony A., John H. Waterhouse, Robert B. Wells. Sloan. 1997. ‘The Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement’. Atkinson, Management Review.
• Banks, R.L. and Wheelwright, S.C., 1997 ‘Operations versus strategy–trading tomorrow for today’, Harvard Business Review.
• Batey, M. (2008). Brand Meaning. United States of America:
• Braam, Geert J.M. Nijssen, Edwin J. 2004. Performance effects of using the Balanced Scorccard,Journal of Long Range Planning, 37:335-3490
• Campbell, J.R. (Augest 2002). Measuring consumers’ evaluations of the functional symbolic, and experiential benefits of brands. Published doctoral disertation, University of Oregon.
• …
• …