ارتقای شایستگی مدیران

 شایستگی مدیران

ارتقای شایستگی مدیران( پليس )

فصل دوم: ادبيات تحقيق شایستگی مدیران

2-1- مقدمه ——————————————————————-

2-2-پيشينه تحقيق————————————————————–

2-2-1-تحقيقات داخلي———————————————————–

2-2-2-تحقيقات خارجي———————————————————-

2-3- سازمان——————————————————————-

2-4-1- تاريخچه پليس آگاهي—————————————————–

2-4-2- ماموريت و وظايف پليس آگاهي——————————————–

2-5- مديريت——————————————————————

2-5-1- وظايف مديران———————————————————–

2-5-2-مهارت مديران————————————————————

2-5-3سطوح مديريت————————————————————

2-5-4- مديران موفق و اثر بخش————————————————–

2-6- مفهوم شناسي شايستگي—————————————————–

2-6-1- تعريف شايستگي و ارزيابي آن———————————————-

2-6-2- تعريف شایستگی مدیران ———————————————-

2-6-3- جنبه هاي شایستگی مدیران ——————————————————

2-6- 4- مفاهيم و تعاريف مرتبط با شايستگي—————————————-

26 2-6-5- مزاياي شايستگي ———————————————————

2-6-6- رويكرد شايستگي ——————————————————–

2-6-7- چرخه حيات شايستگي—————————————————-

2-7- چارچوب نظري تحقيق——————————————————-

2-7-1- الگوي مفهومي تحقيق—————————————————-

2-7-1- عوامل محتوايي———————————————————-

2-7-1-1-  انگيزش————————————————————–

2-7-2-2- سطح دانش———————————————————–

2-7-2-3- آمادگي يادگيري——————————————————-

2-7-2- عوامل ساختاري———————————————————-

2-7-2-1- نحوه ارزيابي عملكرد—————————————————-

2-7-2- 2- توسعه فناوري اطلاعات————————————————-

2-7-2-3- سطح پاداش دهي——————————————————

2-7-3-عوامل زمينه اي———————————————————–

2-7-3-1- فرهنگ————————————————————–

2-7-3-2- رضايت شهروندان——————————————————

2-9- خلاصه فصل————————————————————–

منابع

شایستگی مدیران

سازمان

سازمان  یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف می باشد، ساختار آن به صورتی آگاهانه طرح ریزی شده است و دارای سیستم های فعال و هماهنگ است، و سرانجام با محیط خارجی ارتباط دارد. در سازمان رکن اصلی این نیست که مجموعه ای از سیاست ها و رویه ها ارائه گردد. سازمان از افراد و رابطه ای که با یکدیگر دارند تشکیل می شود. هنگامی که افراد برای انجام وظایفی ضروری در جهت تأمین هدف ها با یکدیگر روابط متقابل برقرار می کنند، سازمان به وجود می آید (دفت ، 1391، ص 19).

نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران (ناجا) سازمانی است که بعد از تصویب قانون آن در مجلس شورای اسلامی از ادغام اولیه سه نیروی ژاندارمری، شهربانی و کمیته انقلاب اسلامی سابق تشکیل شد (سوری، 1388).

مأموریت و وظایف پلیس آگاهی

مأموریت پلیس آگاهی، مبارزه با جرایم قتل، آدم ربایی، سرقت های مسلحانه، تجاوز به عنف، جیب بری، کیف قاپی، سرقت از منازل و اماکن، سرقت از اماکن دولتی، سرقت وسایط نقلیه، سرقت های خرد و داخل خودرو، سرقت محموله، سرقت احشام، کف زنی، کشوزنی، دخل زنی، جرایم خاص رایانه ای (ورود غیرمجاز، برداشت غیرمجاز، هرزه نگاری، اختلال)، اختلاس، رشا و ارتشاء، جرایم اقتصادی (قاچاق کالا و ارز)، کلاهبرداری، جعل، سرقت اسناد و مدارک دولتی، جرایم پزشکی، غصب عناوین و جعل عنوان، جعل علائم صنعتی و تجاری و بدل اندازی، خیانت در امانت، شرارت، آتش سوزی عمدی و تخریب می باشد. به طور کلی وظایفی که طبق قانون به عنوان ضابط قوه قضاییه بر عهده ی رده های آگاهی محول گردیده عبارتند از: مبارزه با قاچاق، کشف جرایم، بازرسی و تحقیق، حفظ آثار و دلایل جرم، دستگیری متهمان، مجرمان و جلوگیری از فرار و اختفای آن ها و انجام امور مربوط به تشخیص هویت و کشف علمی جرایم (حسینیان و همکاران، 1389).

در تمامی سازمان ها مهم ترین رکنی که در رسیدن به اهداف سازمانی تأثیرگذار می باشد، مدیریت است. مدیر به عنوان نماینده ی رسمی سازمان به منظور ایجاد هماهنگی و افزایش اثربخشی در رأس آن قرار می گیرد و موفقیت سازمان در تحقق اهداف، در گرو چگونگی اعمال مدیریتی اوست (مظفری، مشرف جوادی و نادریان، 1381).

هرسی و بلانچارد  (1996؛ به نقل از مظفری و همکاران، 1381) اظهار می دارند که سازمان موفق مشخصه ای دارد که به وسیله ی آن از سازمان ناموفق شناخته می شود و آن چیزی نیست جز مدیریت و رهبری پویا و اثربخش.چنان چه در رأس  سازمانها، مدیرانی کارآمد، شایسته، ماهر، باتجربه و کاملاً آگاه به اصول و فنون مدیریت قرار گیرند، موفقیت سازمان در رسیدن به اهداف سازمانی تضمین خواهد شد (مظفری و همکاران، 1381).

 تعریف مدیریت

اصطلاح مدیریت  به معنی فرایند انجام کارها به طور اثربخش و کارآمد به وسیله ی دیگران است. چند اصطلاح در این تعریف قابل بحث و بررسی هستند. این اصطلاحات عبارتند از فرایند، اثربخشی  و کارآیی . در تعریف مدیریت، اصطلاح فرایند نشان دهنده فعالیت های اولیه ای است که مدیر آن ها را اجرا می کند. این فعالیت ها را در اصطلاح مدیریت، وظایف مدیریت می نامیم. اثربخشی و کارآیی به آن چه که انجام می دهیم و این که چگونه انجام   می دهیم مربوط می شود.

کارآیی یعنی درست انجام دادن وظیفه، و به رابطه بین ورودی و خروجی اشاره دارد. اثربخشی یعنی انجام درست وظیفه. اثربخشی در یک سازمان یعنی دستیابی به هدف. اگرچه اثربخشی و کارآیی دو مقوله متفاوت هستند ولی ارتباط نزدیکی با هم دارند. برای نمونه، اگر کسی کارآیی را نادیده بگیرد، اثربخشی آسان تر خواهد بود.

ایراد وارد بر برخی ادارات دولتی این است که اثربخشی دارند ولی کارآیی ندارند، یعنی ادارات به اهداف خود می رسند ولی با هزینه بسیار گزاف. پس نتیجه می گیریم که مدیریت خوب یعنی رسیدن به اهداف مورد نظر با حداکثر کارآیی (رابینز و دی سنزو ، 1387، ص 19).

 وظایف مدیران

در نخستین سال های این قرن یک صنعتگر فرانسوی به نام هنری فایل  چنین اظهار داشت که همه ی مدیران پنج وظیفه یا کار را انجام می دهند: برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری ، هماهنگی و کنترل . امروزه این کارها را به صورت چهار وظیفه ی برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل بیان می کنند. از آن جا که موجودیت سازمان ها برای تأمین هدف هاست، پس باید این هدف ها را تعیین کرد و راه ها یا وسایل تأمین آن ها را مشخص ساخت.

مدیر شخصی است که چنین نقشی را ایفا    می کند. وظیفه ی برنامه ریزی شامل ارائه ی تعریفی از هدف های سازمان، تعیین یک استراتژی کلی برای رسیدن به این هدف ها و ارائه ی سلسله مراتبی جامع از برنامه ها برای یکپارچه نمودن و هماهنگ ساختن فعالیت ها می شود (رابینز، 1390، ص 4).

مهارت های مدیران

رابرت کتز مهارت های لازم برای مدیران را به سه گروه تقسیم کرده است:

• مهارت های فنی . مهارت فنی عبارت است از توانایی مدیر در کاربرد دانش تخصصی یا تخصص های ویژه.
• مهارت های انسانی . مهارت انسانی یعنی توانایی در کار کردن، درک نمودن و ایجاد انگیزش در فرد یا گروه.
• مهارت های نظری یا تحلیلی . مدیران باید بتوانند از نظر فکری مسائل و مشکلات پیچیده را تجزیه و تحلیل کنند و آن ها را شناسایی نمایند (رابینز، 1390، ص 9 و 10).

فایول و کتز بر این باورند که اگرچه هر سه مهارت برای همه ی مدیران ضروری است ولی اهمیت نسبی آن ها به مقامی بستگی دارد که مدیر در سازمان احراز کرده است. مهارت فنی برای مدیران رده ی پایین از اهمیت زیادی برخوردار است.

مدیران موفق و اثربخش

فرد لوتانز  و همکاران او (به نقل از رابینز و دی سنزو، 1387)، به این موضوع که مدیران چه کار می کنند، از زوایای نسبتاً مختلفی نگاه کردند. سؤال آن ها این بود که آیا مدیرانی که به سرعت در سازمان پیشرفت می کنند فعالیت ها را همانند بهترین مدیران انجام می دهند. ممکن است فکر کنید مدیرانی که در شغلشان بسیار اثربخش بوده اند همان هایی هستند که بسیار سریع ارتقا پیدا کرده اند. ولی این چیزی نیست که اتفاق می افتد. لوتانز و همکارانش بیش از 450 مدیر را مورد مطالعه قرار دادند. آن چه که به دست آمد این بود که همه مدیران به چهار نوع فعالیت مدیریتی مشغول هستند.

• مدیریت سنتی: تصمیم گیری، برنامه ریزی و کنترل.
• ارتباطات: تبادل اطلاعات روزمره و انجام کار دفتری.
• مدیریت منابع انسانی: ایجاد انگیزه، اعمال انضباط، مدیریت تعارض، جذب پرسنل و آموزش.
• شبکه سازی: اجتماعی کردن، سیاسی کاری و تعامل با افراد خارج از سازمان.

تعریف شایستگی و ارزیابی آن

با توجه به ملاحظاتی که در بخش قبلی شرح داده شد، شایستگی را به عنوان مجموعه ای از توانایی های مرتبط، شامل دانش، مهارت ها و نگرش ها که منجر به عملکرد مؤثر (از جمله حل مسأله، نوآوری و ایجاد تغییر و تحول) در یک زمینه، حرفه، سازمان، نقش، شغل و موقعیت خاص می شود، تعریف می کنیم (مولدر ، 2011). و فرایند مقایسه شایستگی های یک فرد با یک مدل شایستگی را ارزیابی شایستگی می گوییم (یگانگی، 1389).

 تعریف شایستگی های مدیریتی

شایستگی های مدیریتی متشکل از مجموعه ای از دانش، مهارت ها، توانایی ها و انگیزه ها می باشد به منظور این که مدیر بتواند وظایف محوله را به خوبی انجام دهد (کرمی، 1386).

 مفاهیم و تعاریف مرتبط با شایستگی مدیران

مروری بر مطالعات نشان می دهد که مفاهیمی چون شایستگی مدیران ، کارآیی، توانمندی، عملکرد و مهارت به طور متناقضی به جای هم به کار برده می شوند. واژه ی کارآیی در ارتباط با شغل می باشد و یک عمل، رفتار و نتیجه ی یک عملکرد را توصیف می کند. درحالی که شایستگی مدیران شخص محور است و به مشخصات اصلی و کیفیتی که منجر به عملکرد مؤثر در یک شغل  می شود، اشاره دارد.

در دید کلی کارآیی جنبه ای از شغل است که فرد می تواند انجام دهد. در حالی که شایستگی رفتار متبحر فرد است. توانمندی می تواند کیفیت یا موقعیتی از نیرومندی به لحاظ جسمی، روانی و قانونی برای انجام کاری یا یک استعداد ذاتی و طبیعی و یک نوع زبردستی در نوع خاصی از فعالیت ها قلمداد شود (باقری نسامی، رفیعی، پرویزی و اسماعیلی، 1387).

شایستگی مدیران

 جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از منابع فارسی

1. – آتش پور، سیدحمید. نادی، محمدعلی. رحیمی نژاد، سیدپیمان. (1387). مدیریت سازمان ها با رویکرد روان جامعه شناسی سازمانی. تهران: نشر علم.
2. – استونر، جیمز ای اف. فری من، ادوارد. گیلبرت، دانیل آر. (1390). مدیریت: سازماندهی، رهبری، کنترل. ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی. (جلد دوم).
3. – استونر، جیمز ای اف. فری من، ادوارد. گیلبرت، دانیل آر. (1392). مدیریت: مقدمه ای بر مدیریت، مدیریت در قرن بیست و یکم، برنامه ریزی. ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی. (جلد اول).
4. – اکرامی، محمود. رجب زاده، سمیه. (1390). توسعه مؤلفه های مقیاس سنجش شایستگی مدیران. فرایند مدیریت و توسعه، 77، 69- 49.
5. – امیرزاده، مهدی. دولتخواه، محمد. (1391). طراحی مدل ریاضی ارزیابی عملکرد نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران (بررسی موردی منطقه انتظامی استان فارس). نشریه دانش انتظامی فارس، 1 (2 و 3)، 64 – 21.
6. – باقری نسامی، معصومه. رفیعی، فروغ. پرویزی، سرور. اسماعیلی، روانبخش. (1387). تجزیه و تحلیل مفهوم شایستگی در پرستاری: تحقیق کیفی و ارائه یک مدل هیبرید. مجله دانشگاه علوم پزشکی مازندران، 18 (67)، 42 – 35.
7. – بهرامی، مسعود. حسن زاده، اکبر. (1381). میزان آمادگی فراگیران برای یادگیری از دیدگاه دانشجویان مقطع کارشناسی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان در سال 1380. مجله ایرانی آموزش در علوم پزشکی، 4، 23 – 17.
8. – پاک طینت، اقبال. فتحی زاده، علیرضا. (1387). توانمندسازی کارکنان: ضرورت ها و راهکارها. فصلنامه مدیریت، 5 (11)، 47- 33.
9. – جواهری کامل، مهدی. اسعدی، علی. کوثرنشان، محمدرضا. (1388). مدیریت دانش در تحقیقات پلیس. دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، 6 (23)، 124 – 107.
10. …
11. …

• منابع لاتين:
• – Agut, S. Grau, R. Peiró, J.M. (2003). Competency needs among managers from Spanish hotels and restaurants and their training demands.  International Journal of Hospitality Management, 22 (3), 281- 295.
• – Ai, Shizhong. Du, Rong. Abbott, Pamela. Zheng, Yingqin. (2012). Internal and contextual factors, knowledge processes and performance: From the Chinese provider’s perspective. Expert Systems with Applications,  39 (4),4464- 4472.
• – Bucur, Ion. (2013).  Managerial core competencies as predictors of managerial performance, on different levels of management. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 78, 365 – 369.
• – Collins, Kate. Mulder, Martin. (2007). Competence development in public and private organisations: a Survey of its use in practice in selected EU member states. Paper presented at the ECER conference in Gent, Belgium. September 19.
• – Draganidis, Fotis. Mentzas, Gregoris. Competency based management: a review of systems and approaches. (2006). Information Management & Computer Security, 14 (1), 51 – 64.
• – Fa.wikipedia.org.
• – Hu, Meng-Lei Monica. (2010). Developing a core competency model of innovative culinary development. International Journal of Hospitality Management , 29 (4), 582-590.
• – Koenigsfeld, Jason P. Kim, SeungHyun. Cha, JaeMin. Perdue, Joe. Cichy, Ronald F. (2012). Developing a competency model for private club managers. International Journal of Hospitality Management, 31(3), 633-641.
• – Mulder, Martin. (2011).The concept of competence: blessing or curse. innovations for competence management Conference Proceedings.
• …
• …