زنجیره ارزش چیست؟

مبانی نظری زنجیره ارزش

زنجیره ارزش

2-5-1- ارزش‌های محسوس

2-5-2- ارزش‌های نامحسوس

2-5-3- شاخصهای ایجاد ارزش

2-5-4- تعریف مدل ارزش

2-5-5- سازمان و زنجیره ارزش 

2-5-6- زنجیره ارزش پورتر

2-5-7- مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR)

2-5-8- مدل زنجیره ارزش پورتر

2-5-9- طراحی الگوی زنجیره تامین ناب با رویکرد رقابت‌پذیری

2-5-10- زنجیره تأمین و مدیریت آن

2-5-11- ناب‌سازی

2-5-12- مدل الماس رقابت ملی پورتر

2-5-13- نقشه استراتژی

منابع

زنجیره ارزش [1]

زنجیره ارزش مجموعه عملیاتی است که در یک صنعت به صورت زنجیرگونه انجام می گیرد تا به خلق ارزش منجر شود. استراتژی هنر ارزش ایجاد کردن است. استراتژی چهارچوبهای ذهنی، مدلهای مفهومی را تهیه می‌کند و ایده‌ها را هدایت می‌کند و به مدیران شرکتها اجازه می‌دهد تا فرصتها را برای ارزش ایجاد کردن برای مشتریان و انتقال دادن این ارزش به عنوان سود شناسایی کنند. در یک محیط رقابتی با تغییرات سریع، منطق پایه ایجاد کردن ارزش نیز تغییر کرده‌است.

تفکرات سنتی ما در مورد ارزش بر پایه فرضیه‌ها و مدلهای یک اقتصاد صنعتی است. بر اساس این دیدگاه، هر شرکتی یک موقعیت را در زنجیره ارزش را به خود اختصاص می‌دهد. در این جریان تامین کنندگان ورودی‌ها را مهیا می‌کنند، شرکت ارزش را به این ورودی‌ها اضافه می‌کند و سپس آنرا به عامل دیگری در زنجیره انتقال می‌دهد تا در نهایت به مشتری برسد.

از این دیدگاه به نظر می‌رسد که استراتژی در ابتدا هنر قرار دادن شرکت در مکان درستی از زنجیره ارزش و چیدمان درست عاملان و محصولات و فعالیتها در این زنجیره‌است. امروزه رقابت جهانی، تغییر کردن بازارها و تکنولوژی‌های جدید راه‌های جدید ایجاد ارزش را ازلحاظ کیفیت به وجود آورده‌است. البته فرصتهای زیاد همچنین به معنی عدم قطعیت بیشتر و ریسکهای بزرگتر است. پیش بینی‌ها براساس گذشته غیر قابل اعتماد می‌شوند.

فاکتورهایی که قبلاً به عنوان فاکتورهای جنبی در نظر گرفته می‌شدند امروزه به فاکتورهای کلیدی در بازار تبدیل شده‌اند. در چنین محیط پویای رقابتی دیگر استراتژی برای قراردادن یک مجموعه ثابت از فعالیتها در زنجیره ارزش به کار نمی‌رود. شرکتهای موفق به جای افزودن ارزش آنرا دوباره ایجاد می‌کنند.

تمرکز تحلیل استراتژیک دیگر شرکت و یا صنعت نیست بلکه سیستم ایجاد ارزش در میان عاملان متفاوت اقتصاد- تهیه کنندگان شرکای تجاری، پیمانها، مشتریان- برای تعاون در ایجاد ارزش است. وظیفه استراتژیک کلیدی دوباره پیکربندی در میان نقشها و ارتباطات در مجموعه عاملها در جهت ایجاد ارزش در شکلهای جدید و توسط گرداننده‌های جدید است(نورمن و رامیرز[2]،1993: 71).

ارزش‌های محسوس

تمام مبادلات کالاها، خدمات یا درآمد شامل تمام معاملات که دربر گیرنده‌ی، قراردادها، فاکتورها، رسید درخواستها، درخواست برای طرحها، تائیدیه‌ها و پرداختها به عنوان ارزش‌های محسوس در نظر گرفته می‌شوند. کالاها وخدماتی که ایجاد درآمد می‌کنند یا در قسمتی از خدمتی به کار گرفته می‌شوند نیز شامل ارزشهای محسوس می‌شوند.

ارزش‌ های نامحسوس

دو زیر گروه اصلی شامل ارزشهای نامحسوس می‌شوند: دانش و مزایا. دانش نامحسوس شامل اطلاعات استراتژیک، دانش برنامه ریزی، دانش فرایند، دانش فنی، طراحی مشترک و توسعه سیاسی که تولید کالاها وخدمات را پشتیبانی می‌کنند، می‌باشد(نورمن و رامیرز،1993: 72).

شاخص های ایجاد ارزش

مرکز نوآوری تجاری(CBI) یک سری مطالعات بروی نقش موارد غیر عینی(نامحسوس) در ایجاد ارزش در یک شرکت مدرن انجام دادند و یک مدل جامع را برای ایجاد ارزش در شرکتهای پیشرو توسعه دادند که کاربران را برای سنجش اثر سرمایه‌های نامحسوس بر ارزش بازار یک شرکت توانا می‌سازد. در این تحقیق نه مورد از مهمترین شاخصهای غیر مالی که در ایجاد ارزش نقش مهمی دارند را تعیین کردند:

• نوآوری
• کیفیت
• ارتباط‌های مشتری
• قابلیت‌های مدیریت
• پیمانها
• تکنولوژی
• ارزش نام تجاری
• ارتباط‌های کارمندان
• موضوع‌های جامعه و محیطی

این شاخصهای ایجاد ارزش می‌توانند در ارزیابی کارائی شرکتها مورد استفاده قرار گیرند(لاو[3]،2000: 253).

[1]– Value Chain

[2] – Norman & Ramirez

[3] – Lawe

سازمان و زنجیره ارزش

سازمان­ها نیز مانند سیستم‌ها هستند، در دهه 80 گرایش‌ها و تمایلات زیادی به سوی رشد و توسعه سیستم‌ها کشیده و متمرکز شده بود تحقیقات زیادی در این زمان بر روی سیستم‌ها صورت پذیرفت که ریشه آن را در تحقیقات و مطالعات در زمینه سیستم‌های خود کنترل و علوم ناشی از کامپیوتر می‌توان دانست. تئوریسین‌های مدیریتی و نویسندگان بزرگ مانند استرمن[1]، فورستر[2]، بارتالنتفی[3] و پورتر، سیستمی در دهه گذشته ارائه نمودند. نظریه سیستم‌ها که بیان می‌نمایند هر چیزی در سیستم به چیز دیگری مرتبط است. اهمیت این نظریه درخصوص سیستم‌ها کسب و کار در این است که هر بخش یا هر فعالیتی بخشی از یک واحد یا یک بخش در سازمان است(برین جفسون و لورین هیت[4]، 1994: 91).

پایه و اساس سیستم‌های کنونی روی سیستم‌ها جامع و فراگیر تاکید دارد و این در کتاب مایکل پورتر[5] در سال 1985که با عنوان «مزیت رقابتی»  به چاپ رسانید بیان گردید. شاید پورتر به واسطة کتاب آخرش که بنام «استراتژی رقابتی[6]» که در سال1980 چاپ شد معروف شد اما وی نظرات خود درخصوص زنجیره ارزش را در کتاب «مزیت رقابتی» یک مجموعه فراگیر و جامع از همه فعالیت‌ها که در زمینه طراحی، تولید، خرید و فروش، توزیع و پخش محصولات و نهایتاً پشتیبانی خط تولید انجام شده است  بیان نمود(همان).

زنجیره ارزش پورتر

در سال 1985 هنگامیکه مایکل پورتر برای اولین بار زنجیره ارزش را تعریف کرد، فرآیندهای تشکیل دهنده زنجیره ارزش را به دو گروه تقسیم نمود:

– فرآیندهای اصلی[7] که برای محصول یا خدمات تولید شده سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند.

– فرآیندهای پشتیبان[8] که برای توانمند سازی فرآیندهای اصلی ضروری هستند(دویت و جونز،2001).

در اوایل دهه نود، این تقسیم‌بندی در میان آن‌هایی که درگیر باز مهندسی[9] فرآیندهای کسب و کار(BPR) شدند، عمومیت یافت. در همین زمان، یک نظریه دیگر مطرح شد که بر روی دسته سوم از فرآیندها تمرکز می کرد، این دسته سوم فرآیندهای مدیریت بودند. راملر و براچه[10]، برای مثال، بیان کرده‌اند که هر تیم بازمهندسی باید همواره هم به فرآیندی که بازطراحی می‌شود و هم به مدیریت فرآیند توجه کنند.

اندکی بعد، موسسه مهندسی نرم افزار بر روی نیاز برای تغییر فرآیندهای مدیریت برای حرکت به سطح بعدی از مدل بلوغ توانمندی CMM تمرکز کرد. و بعدها در دهه نود، هنگامیکه انجمن مربوط به زنجیره تامین مدل SCOR را ارائه دارد، فرآیندها را تحت سه گروه فرآیندهای اصلی، فرآیندهای توانمندساز و فرآیندهای برنامه‌ریزی در جهان توصیف کرد. امروزه اکثر تحلیل گران بین فرآیندهای اصلی، پشتیبان و مدیریتی این تمایز را قائل می‌شوند.

متأسفانه برای اغلب افراد خیلی واضح نیست که یک فرآیند مدیریت چگونه تشکیل می‌شود و این موضوع برای سازمان‌هایی که تلاش می‌کنند معماری فرآیند کسب و کارشان را تعریف کنند، موجب افزایش اشتباهات می‌شود. این موضوع هنگامی پیچیده‌تر می‌شود که سازمان‌ها یک پروژه تغییر فرآیند را آغاز می‌کنند و می‌خواهند بدانند که تیم بازطراحی باید به راهی که مدیریت فرآیند کارش را انجام می دهند نیز وارد شوند یا نه(استرواس[11]،1998: 26).

[1] – Sterman

[2] – Forrestor

[3] – Bartalentfy

[4] – berin jefson & lorien hit

[5]– Michael Porter

[6]-Competitive Strategy

[7]– Core Processes

[8]– Backup processes

[9] – Reengineering

[10]– Rummler and Brache

[11] – Strauss

مراحل ظهور و توسعه BPR در زنجیره ارزش

تاکید روی فرآیندها بعنوان محور توسعه عملکرد سازمانی، طی 20 سال گذشته، مراحل مختلفی را طی کرده است. در دهه1980 ژاپنی‌ها از طریق TQM روی توسعه پیوسته سازمان‌ها تاکید داشتند. در نیمه دهه 1990 اولین موج BPR خود نمایی کرد. پس از آن رقابت بر مبنای زمان و مدیریت پاسخ سریع نمایان شد. در این مرحله طراحی مجدد فرآیندها برای سرعت بیشتر، تغییرپذیری و توجه به مشتری مستقیماً به استراتژی سازمان‌ها مرتبط گردید.

از  1995 اینترنت و فناوری وب[1] موجب پدیده تجارت الکترونیکی و فرم‌های جدید فرآیندهای شغلی بر مبنای web گردید. سازمان‌ها شروع به طراحی مجدد فرآیندها جهت بهره‌برداری از مزایای شبکه جهانی اینترنت کردند. با ورود به سال 2000 دیدگاه دیگری برای توسعه فرآیندها بر پایه توسعه مدیریت دانش در ارتباط با فرآیندهای شغلی بروز گردید. در این دیدگاه، بخش عظیمی از تغییر فرآیندهای شغلی از طریق تغییرات توانمندی‌های ایجاد دانش فرایند شغلی و محیط آن پدید آمد.

تمام دیدگاه‌های اشاره شده در بالا را که پس از موج اول BPR بروز کردند، موج دوم BPR می‌گویند. موج دوم BPR نسبت به موج اول دارای ابعاد عمیق‌تری است و بیشتر به ابعاد استراتژیک و تمام ابعاد تجارت الکترونیکی مرتبط می‌شود.

در نگرشهای جدیدBPR ، بیشتر از مزایای دانش جدید مربوط به فرآیندهای شغلی و اینترنت استفاده می‌شود. جدول بعد، تفاوت مراحل مختلف توسعه BPR را نشان می‌دهد. تلاش سخت شرکت‌ها برای انتقال سریع به تجارت الکترونیکی موجب تمرکز موج جدید BPR روی اینترنت گردید. استفاده از web بعنوان یک زیرساخت IT موجب بروز فرصت‌های جدید برای تبادل اطلاعات و ایجاد دانش در ارتباط با فرآیندهای ارتباطی بین سازمان‌ها(حلقه‌های تامین بین سازمان‌ها) و مدل‌های جدید اقتصادی گردید.

اثرپذیری BPR برای سازمان‌ها و حلقه‌های ارتباطی بین آنها در چارچوب مفاهیمSCM، هرگز بیش از آن چیزی نیست که اکنون BPR در تجارت الکترونیکی نقش دارد. باوجود این هنوز در عصر موج دوم BPR بسر می‌بریم(مشیری،1385: 19).

[1] – web.

ایجاد مزیت در هزینه بر اساس زنجیره ارزش

یک شرکت می تواند با استفاده از زنجیره ارزش برای خود مزیت در هزینه ها ایجاد کند:

– با کاهش هزینه‌ی فعالیتهای خاص در زنجیره ارزش.

– با تنظیم مجدد زنجیره ارزش.

پس از آن که زنجیره ارزش را تشکیل دادیم، می توانیم یک تحلیل هزینه ها را نیز صورت دهیم؛ پورتر 10عامل پیشران در هزینه ها را شناسایی کرده است:

صرفه جویی در مقیاس(کاهش هزینه ها به دلیل تولید انبوه)

• یادگیری.
• استفاده از ظرفیت ها.
• ایجاد ارتباط بین فعالیتها.
• ارتباط متقابل بین واحدهای کسب و کار.
• درجه‌ی یکپارچه سازی عمودی.
• زمان ورود به بازار.
• خط مشی سازمان برای ایجاد مزیت در قیمت یا تمایز.
• موقعیت جغرافیایی.
• قوانین و مقررات(پورتر، 2001).

اگر شرکتی بتواند این 10 عامل را بهتر از رقبایش کنترل کند و آن را مدیریت کند، دارای مزیت در قیمت خواهد شد. معمولاً زنجیره ی ارزش یک شرکت به زنجیره ی ارزش شرکتهای دیگر متصل می شود و خود عضوی از زنجیره ای بزرگتر است. در پایان بد نیست اشاره کنیم، که عده ای معتقد هستند استفاده از واژه ی شبکه به جای زنجیره بهتر است و آنها می گویند «شبکه ی ارزش»به جای «زنجیره ی ارزش»(راولی[1]،2002: 210).

[1] -Ravli

زنجیره تأمین ناب

امروزه تأثیر تولید ناب را در کسب‌و‌کار نمی‌توان نادیده گرفت. اصول ناب‌سازی، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا بیش از پیش منعطف‌تر و سودآورتر بشوند. برای ناب‌شدن، این اصول باید فراسوی مرزهای فرایند تولید و ساخت معمولی باشد. همین امر باعث می‌شود بسیار تلاش کنند تا اصول ناب را در زنجیره تأمین به‌کار گیرند و اینکه این اصول و مبانی را برای ساختن زنجیره‌های قابل انطباق، منعطف و خلاق بپذیرند. ادغام ناب و مدیریت زنجیره تأمین، شگفت‌انگیز نیست. کارشناسان و متخصصان زنجیره تأمین، کاهش اتلاف‌ها، افزایش سودآوری و ایجاد انعطاف‌های بیشتر در زنجیره تأمین را ذکر کرده‌اند که برخی از این حوزه‌های ذکر شده با مبانی ناب مشترک می‌باشد(فرج مشایی،1385: 19).

ویژگی‌های زنجیره تأمین در تولید ناب: تولید ناب برای حذف این معایب و پاسخ به تقاضای مشتریان روش‌هایی با ویژگی‌های زیر برای سازماندهی تأمین‌کنندگان ارائه داد:

– سازماندهی تأمین‌کنندگان و رتبه‌بندی براساس کارکرد آنها

– واگذاری وظایف طراحی محصولات به شرکت‌های تأمین‌کننده رده اول

– طراحی قطعات براساس رویکرد سیستمی و توجه به کل محصول

– عدم دخالت در مسائل تولید از قبیل جنس قطعات و چگونگی ساخت آنها

– سازماندهی و مدیریت تأمین‌کنندگان رده دوم که فقط در ساخت و مهندسی فرایند مهارت داشتند توسط تأمین‌کننده اول

– تبادل اطلاعات و روش‌های تولید بین تأمین‌کنندگان رده دوم و بهبود روش‌ها

– مشارکت و سرمایه‌گذاری در شرکت‌های تأمین‌کننده قطعه توسط کارخانه مونتاژ و تأمین‌کننده رده اول

– تأمین نیروی انسانی متخصص و مهندسان طراح و ساخت توسط کارخانه مونتاژکننده

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه از منابع

• امیری، محمد و صادقی، الهام و خسروی، احمد و چمن، رضا(1390)، خودارزیابی مدیران و کاربران شبکه در خصوص تأثیر سیستم اطلاعات بیمارستانی بر عملکرد و فرآیندهای کار بیمارستان امام حسین (ع) شاهرود، مشهد، مدیریت اطلاعات سلامت، دوره 8، شماره 4، پیاپی 20.
• استرکی، مرضیه(1389)، زنجیره ارزش و حسابداری مدیریت، درود، مجموعه مقالات، همايش بررسي راهكارهاي ارتقاء مباحث حسابداري مديريت در صنعت.
• اچسون‌، كيت‌، ا. دامين‌گال‌، مرديت‌(1380)، نظارت‌ و راهنمايي‌ تعليماتي‌، ترجمه‌ محمد رضا بهرنگي‌ (برنجي‌)،تهران، كمال‌ تربيت‌.
• استدلر، هارتموت و کیلگر، کریستوف(1383)، مدیریت زنجیره، تأمین زنجیره، تأمین برنامه ریزی پیشرفته، نسرین عسگری و رضا زنجیرانی فراهانی، انتشارات ترمه.
• احمدي‌، غلامرضا (1381)، بررسي‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ مديران‌ مدارس‌ ابتدايي‌ شهر اصفهان‌ در زمينه‌ي‌ نقش‌هاي‌نظارتي‌. فصلنامه‌ تعليم‌ و تربيت‌، سال‌ هجدهم‌، شماره‌ 3.
• بازرگان، عباس و همکاران(1388)، روش های تحقیق در علوم رفتاری، چاپ چهارم، تهران، انتشارات آگاه.
• بیکر، ترزال(1377)، نحوه انجام تحقیقات اجتماعی، هوشنگ نایبی، تهران، انتشارات سروش، چاپ دوم.
• ببی، ارل(1387)، روشهای تحقیق در علوم اجتماعی 2، ترجمه رضا فاضل.
• بردبارآذر، رحمان(1381)، بررسی نقش و اهمیت اجرای سیستم اطلاعات بیمارستانی در مدیریت بیمارستان ها، اردبیل، دانشگاه علوم پزشکی.
• بلسینگر، گلی(1383)، فصلنامه کتاب، مدیریت منابع انسانی، ترجمه علی خسرو جردی، پاییز ۱۳۸۳، شماره ۵۹.
• حاج کریمی، ع؛ بسطامی، جمالیه و مکی زاده، و(1389)، بررسی تأثیر فناوری اطلاعات و ارتباطات در بازارهای بین المللی صنعتی(مطالعه موردی شرکت های صادراتی شهر تهران)، چشم انداز مدیریت بازرگانی، شماره 1، پیاپی 34.
• …
• …

نمونه ای از منابع انگلیسی

• Arthur , J. B.(1994), ‘Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover’, Academy of Management Journal, 37, 670–687.
• Asadi F, Moghaddasi H, Hosseyni A & Masarrat E.(2010), Evaluation of pharmacy information systems in affiliated hospitals of Shaheed Beheshti University of Medical Sciences. Health Manag , 13(41): 31-40[Article in Persian].
• Atalag K, Yang HY & Warren J.(2012), Assessment of Software Maintainability of open EHR Based Health Information Systems– A Case Study in Endoscopy. Electronic Journal of Health Informatics, 7(1).
• Ball MJ, Douglas JV.(2002), IT, patient safety, and quality care. J Health Inform Manag ,Winter; 16 (1): 28-33.
• Chuk, K. (2006),The impact of information technology on job requirements and qualifications for catalogers. Information Technology and Libraries, 22(1), 18-2
• Doas ,da (1997), Survey in Social Science , translated by hoshang naebi, Tehran , ney publication.
• Ghazi-Saeedi M, Davarpanah A, Safdari R.(2007), Health information management. 1sted. Tehran, Iran: Mahan Publication, [In Persian].
• Huselid, M. A.(1995), ‘The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance’, Academic of Management Journal, 38(3), 635–72.
• Kuo NW  &  Chung  (2012),  The  Application  of  Healthcare  Information  System  for  Comprehensive Geriatric Assessment. MIS Review , 17(2): 87-98.
• …
• …