توانمند سازی و توانمندسازی منابع انسانی

 توانمند سازی منابع انسانی

در این مقاله قصد داریم تمامی مصادیق توانمند سازی و توانمندسازی منابع انسانی را خدمت شما عزیزان در 88 صفحه ارائه دهیم . دقت داشته باشید که این نوشته تماما همراه با منابع لاتین و فارسی بوده است. امید است که شما عزیزان را در راستای ارتقای علمی کمک رسانده باشیم .

ادبیات و پیشینه تحقیق

2-1- بخش اول: مبانی نظری

2-1-1- مقدمه

2-1-2- توانمند سازی چیست؟

2-1-2- 1- توانمند سازی به عنوان مفهوم تسهیم قدرت

2-1-2-2- توانمند سازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی

2-1-3- سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی

2-1-4- توانمندسازی در سازمانهای قدیمی و جدید

2-1-5- دلایل توانمند سازی

2-1-6- اهداف توانمند سازی کارکنان

2-1-7- انواع توانمند سازی

2-1-8- مدل‌ها‌ی توانمندسازی

2-1-8-1- تشریح یکی از مدل‌‌های توانمندسازی (مدل توانمندسازی باون و لاولر)

2-1-9- ابعاد توانمندسازی

2-1-10- اصول توانمند سازی کارکنان

2-1-9- ابزارهای توانمندسازی

2-1-11-1- آموزش، ابزاری در خدمت توانمندسازی

2-1-11- 2 – آموزش مهارت‌‌های توانمندسازی کارکنان

2-1-12- رویکردهای توانمند سازی

2-1-13- استراتژی‌‌های توانمند سازی

2-1-14- شرایط اجرای توانمندسازی

2-1-15- مراحل توانمندسازی

2-1-16- روش‌‌های توانمندسازی

2-1-17- توانمندسازی و تغییر سازمانی

2-1-18- توانمندسازی و ارتباط آن با فرایند تصمیم گیری

2-1-19- تاثیر توانمند سازی در عملکرد گروه مجازی; نقش تعامل چهره به چهره

2-1-20- نقش توسعه ظرفیت، توانمندسازی و پیشرفت کارکنان در حفظ و نگهداری کارکنان

2-1-21- تاثیر توانمند سازی بر اجرای مدیریت کیفیت جامع (TQM) در سازمان

2-1-22- ویژگی‌‌های کارکنان توانمند

2-1-21- فرایند توانمند سازی

2-1-22- گامهای فرایند توانمند سازی کارکنان بر اساس مدل جامع راهبردی

2-1-23- عوامل موثر بر توانمند سازی منابع انسانی

2-1-24- سبک مدیریت و تاثیر آن بر توانمندسازی

2-1-25- نقش مدیران در افزایش توانمندی کارکنان

2-1-26- مزایای توانمندسازی منابع انسانی

2-1-27- موانع و چالش‌‌های اجرای برنامه‌‌های توانمندسازی

2-1-28- انواع فضاهای سازمانی موثر در تغییر رفتار کارکنان

2-1-29- دلایل عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان

2-1-30- معرفی ابعاد مورد مطالعه در توانمندسازی منابع انسانی

منابع

توانمند سازي: امروزه توانمند سازي به عنوان يكي از ابزارهاي سودمند ارتقا كيفي كاركنان و افزايش اثربخشي سازماني تلقي مي گردد. به منظور كسب موفقيت در محيط در حال تغيير كسب و كار امروزي، سازمانها به دانش، نظرات، انرژي و خلاقيت كليه كاركنان، اعم از كاركنان خط مقدم تا مديران سطح بالا،نيازمندند.جهت تحقق اين امر،سازمانها از طريق توانمند سازي كاركنان مربوطه به منظور تشويق آنان به ابتكار عمل بدون اعمال فشار، ارج نهادن به منافع جمعي سازمان با كمترين نظارت و انجام وظيفه به عنوان مالكان سازمان،اقدام مي نمايند. توانمند سازي مخصوصا در محيط هاي كاري مجازي كه اعضاي سازمان از تعاملات چهره به چهره محروم مي باشند و مجبورند كه به طور مستقل عمل نمايند، بسيار مهم مي باشد. همچنين، توانمند سازي جهت حفظ اميد و وابستگي كاركنان باقيمانده در طي زما ن هاي كوچك سازي سازمان حايز اهميت مي باشد. توانمند سازي،كاركنان را قادر مي سازد تا در مواجهه با مشكلات و تهديدها،از مقاومت و انعطاف پذيري بيشتري برخوردار باشند. لذا مي تواند به عنوان منبعي كه از آسيب پذيري كاركنان جلو گيري نمايد و بذر اميد را در شرايط بحراني از جمله انهدام سرمايه هاي مالي و از بين رفتن زندگي انساني، در دل آنان بكارد، مفيد واقع گردد.

تعریف توانمند سازی

– توانمندسازي عبارت است از توسعه و گسترش قابليت و شايستگي افراد براي نيل به بهبود مستمر در عملكرد سازمان.

– توانمندسازي عبارت است از ارتقاي توانايي كاركنان در استفاده بيشتر از قوه تشخيص و تحليل، داشتن بصيرت در انجام كارهايشان و مشاركت كامل در تصميم‌هايي كه بر زندگي آنها اثر مي‌گذارد.

– توانمندسازي عبارت است از آزاد كردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز.

– توانمندسازي در مفهوم سازماني عبارت از تغيير در فرهنگ و شهامت در ايجاد و هدايت يك محيط سازماني است.

از نظر فوکس ( ۱۹۹۸ ) “توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه مییابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهای تصمیمگیری و نتایج تأثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته میشود . در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیتهایشان فراهم و حمایت میشود.

بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است:

• تسهیم اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان ، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود.
• خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان : حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید ) ، ارزشها ( چه چیز راهنمای عمل شماست ) ، تصورات (تصور شما از آینده چیست ) ، اهداف ( چه چیز، چه وقت ، کجا ، چطور و چرا انجام میدهید)،نقشها (شما که هستید ) و سیستم و ساختار سازمانی ( کاری که شما انجام میدهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد) مشخص میشود.
• جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتبها : هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب میشوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت میکنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند . مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیمگیری ، بهبود و پیشرفت عملیات، کاهش هزینه ها و بهره وری سازمان خلاصه میشود .

توانمندسازی کارکنان یک ابزار ضروری مدیریتی است که می توان درجهت هدایت منابع انسانی به منظور افزایش بهرهوری مورد استفاده قرار داد . هدف از این مقاله بررسی مفهوم و سیر تکاملی مفهوم سازی توانمند سازی و ارائه استراتژی های گوناگون در این زمینه است. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال ۱۷۸۸ برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود . این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژهای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد. گرو[1] (۱۹۷۱) به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض قدرت قانونی، تفویض اختیار کردن ، مأموریت دادن و قدرت بخشی است.در سال ۱۹۹۰ گاندز توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم سازی کرد، اما زایمرمن[2] (۱۹۹۰) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعریفی از آن اشاره می کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژههایی مانند “درماندگی ” ، ” بی قدرتی ” و ” بیگانگی ” بخواهیم مورد توجه قرار دهیم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهیم تعریف کنیم بسیار مشکل است. توانمندسازی کارکنان یک ابزار ضروری مدیریتی است که می توان درجهت هدایت منابع انسانی به منظور افزایش بهرهوری مورد استفاده قرار داد . هدف از این مقاله بررسی مفهوم و سیر تکاملی مفهوم سازی توانمند سازی و ارائه استراتژی های گوناگون در این زمینه است.

تغییر در شرایط سازمان های عصر حاضر، منجر به تغییر در نگرش آنها به نیروی انسانی شده است . در این شرایط کارکنان سازمان ابزار موفقیت مدیر نیستند و به عنوان سرمایه های سازمان، به گردانندگان اصلی جریان کار و شرکای سازمان تبدیل شده اند . بنابراین داشتن صرف مهارت های رهبری برای مدیران کافی نیست و کارکنان نیز به آموزش روش های خود راهبری نیازمند هستند )روی و شینا[3]،2005 ). برای دستیابی به این ویژگی ها سازمان باید مهم ترین منبع و عامل رقابتی خود، یعنی نیروی انسانی را توانمند نماید       ) ارگینلی[4]،:2007). به کارگیری شیوه های سنتی مدیریت در چنین شرایطی، منجر به از بین رفتن حس ابداع و نوآوری کارکنان، افزایش حجم کار و محدودیت برای کارکنان می گردد. واگذاری آزادی کامل در کار نیز منجر به بی نظمی و لجام گسیختگی امور می شود . در واقع این دو حالت منجر به هدر رفتن منابع مادی و معنوی سازمان و دست نیافتن به اثر بخشی می گردد. ) پیترسون و زیمیرمن،   2004 (بنابراین توجه به عوامل کاهنده ناتوانی های کارکنان در انجام وظایف شغلی از جمله مسائل مورد توجه برای بهبود عملکرد آنان است. ویژگی های فردی مانند اعتماد به نفس، خلاقیت و نوآوری، مثبت اندیشی درجهت چیرگی بر این مشکلات از اهمیت خاصی برخوردارند. دستیابی به چنین اهدافی نیازمند به کارگیری راهکارهای مناسب و علمی مرتبط با آن است (چلیندر[5]،2007). توانمندسازی یکی از مهم ترین راهکارها برای ایجاد این ویژگی ها در افراد بوده و عامل انگیزشی جدید در محیط کاری پویاست.

امروزه منشاء اصلی مزیت رقابتی، در کاربرد صرف فناوری نیست، بلکه خلاقیت، نوآوری، مثبت اندیشی، کیفیت تعهد و توانایی کارکنان آن را شکل می دهد) گریسوو درازین[6]، 2007) . بررسی مطالعات صورت گرفته در سازمان های موفق به اجرای برنامه توانمندسازی، نشان می دهند که یکی از مهم ترین عوامل اثر گذار در استقرار ابعاد مختلف فرآیند توانمندسازی (ساختارسازمانی) در شکل گیری فرآیند های سازمانی ( بخصوص شیوه های توسعه منابع انسانی درسازمان )، توجه بیشتر به رابطه و اثرات آن بر فرآیند توانمندسازی کارکنان را می طلبد . این موضوع از اوایل دهه 1970 مورد توجه سازمان ها و محققین توانمندسازی قرار گرفت .این مطالعات منجر به تغییرات وسیع در جایگزینی ساختارهای سنتی، متمرکز و غیرفعال باساختاری سازمانی پویا، فعال، مشارکتی و خود مدیریتی گردید )میهم[7]،2010)در واقع ساختارهای سنتی با ویژگی های چون تمرکز، تقسیم شدید کار، عدم انعطاف در برابر تغییرات محیط، کنترل نزدیک و شکل مکانیکی خود، هرگونه تحرک و پویایی را ازکارکنان می گیرد. در مقابل، ساختارهای سازمان پویا و ارگانیک با اشکال شبکه ای و ویژگی هایی چون مشتری محوری، عدم تمرکز در تصمیم گیری، تقسیم قدرت، انعطاف بالا، کاهش عدم اطمینان محیطی و گرایش به خود کنترلی زمینه قوی تری برای اجرای فرآیند توانمندسازی فراهم می کند (وینتر[8]^،2007). بنابر این هرساختاری مستعد و مناسب اجرای فرآیند توانمندسازی کارکنان نیست . ساختاری برای اجرای فرآیند توانمندسازی مناسب خواهد بود که عوامل و شاخص های توانمندسازی را بپذیرد و بستری مساعد برای متغیرهای آن باشد.

ارزیابی و کنترل منابع انسانی در مقایسه با منابع دیگر سازمان دشوارتراست چراکه کمیاب ترین و پیچیده ترین منابع در اقتصاد دانش محور امروزی همان  منابع انسانی هستند).لان و مونرو[9]،2013 (،. بویکاس نشان داد که به میزان توجه سازمان برای توسعه منابع انسانی، اصلاح و بهبود سیستم های جذب، توسعه و نگهداری منابع انسانی را شاهد خواهیم بود. نتیجه این اقدامات توسعه زیرساختهای سازمانی و بهبود شاخص های عملکردی خواهد بود. (بویکاس[10] ،2013). در این فصل مروری بر مبانی نظری و تجربی موضوع انجام شده است. مباحث این فصل در دو بخش ارايه گردیده است. در بخش اول مبانی نظری توانمندسازی مورد بررسی قرارگرفته است و مفهوم و سازه های آن به طورمختصر ازدیدگاههای مختلف مرور، تاریخچه آن بیان شده است و در بخش دوم سرمایه انسانی مطرح شده است. و در قسمت بعد رابطه توانمندسازی وسرمایه انسانی شرح داده شده است.

[1]– Grove

[2]– Zaymerman

[3]– Roy&sheena

[4]– Ergenli

[5]– Schneider

[6]– Griso and Dezarin

[7]– Meyhem

[8]-Winter

[9]– Lan & munro

[10]– Boikos

توانمندسازی چیست؟

واژه توانمند سازی در فرهنگ فشرده آکسفورد ‟قدرتمند شدن‟، ‟مجوز دادن‟، ‟ارائه قدرت‟ و ‟توانا شدن‟ معنی شده است و در فرهنگ لغات وبستر توانمندسازی˝ به سه جزء تقسیم شده است که در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل، عازم کاری شدن و توان به افراد اجازه می‌دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیت‌ها و یا موارد بحث را طبق انتظار تغییر دهند و به دارنده قدرت فرصت می‌دهد تا دیگران را قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا بازدارد و موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاصی مثل شروع کردن، تکامل دادن، گسترش دادن و توانمند کردن است (رسینت، 1992، 197).

توانمند سازی در معنای خاص، قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. به بیان دیگر توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیت‌‌های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم، درستکار و مطمئن شرایطی فراهم می‌آورد که در لوای آن زندگی کاری خود را کنترل و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌‌های بیشتر در آینده دست خواهند یافت‌(ابطحی و عابسی، 1386، 2-1).

قدیمی‌ترین تعریف (1788): تفویض اختیار در نقش سازمانی که بایستی به فرد اعطا شود.

بلانچارد (1985): آزاد کردن قدرت افراد که به واسطه دانش و انگیزه خود صاحب آن قدرت هستند.

وتن و کمرون (2002): قدرت بخشیدن و کمک به افراد است تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند.

واگنر و هولینگ (1995): واگذاری اختیار به غیرمدیران برای اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی

رابینز و کولتر (1996): واگذاری اختیار به کارکنان

بورن و مولمن (1996): توسعه و غنی‌سازی مشاغل کارکنان در سازمان

اسکات و ژافه (1996): توانمند سازی چیزی بیش از یک حالت ذهنی است، توانمندسازی نمی‌تواند وجود داشته باشد مگر اینکه طرز تلقی فردی، رفتار گروهی و ارزشهای سازمانی از آن حمایت کنند اگر فقط یکی از این سه سطح تغییر کند فرایند توانمندسازی با شکست مواجه خواهد شد.

کریتنر (1996): توانمندسازی زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمام اطلاعات مربوط به کار فراهم باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر کار باشند و در تصمیم‌گیری شرکت کنند و در نهایت برای نتایج مطلوب پاداش مناسبی داده شود.

فوکس (1998): توانمند سازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمندسازی توسعه می‌یابد که در آن آرمانها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تاثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود.

ایتژاکی و یورک(2000): اصطلاحی است که بر اساس آن آزادی عمل و مسئولیت تصمیم‌گیری کارکنان بیشتر می‌شود.

پیترز (2002): همان مدیریت مشارکتی است یعنی مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها و حداکثر ساختن درگیری آنها در سازمان توانمندسازی، در واقع فرایند مستمر و دائمی است و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. توانمندسازی به موضوعات انگیزشی یا روانشناسی، تغییرات ساختاری، عناصر فرهنگی، تاریخی و ارزشها و نگرشهای بافت سازمانی اشاره دارد. توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بسیاری است.

این گوناگونی تعریفها و رویکرد، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه رو ساخته است به گونه‌ای که در تعریف‌هایی از توانمند سازی عواملی چون: انگیزش درونی، ادراک و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت، با اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است (رابینز، 2002).

هیل و هاک (2004): آموختن چیزهایی به دیگران که می‌توانند انجام دهند تا کمتر به شما تکیه کنند.

توانمند سازی، یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند، پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند (قاسمی، 1382).

توانا‌سازی یعنی فرایندی که از راه آن مدیران به کارکنان اجازه می‌دهند تا قدرت به دست آورند و در داخل سازمان نفوذ یابند. برای غلبه بر پیچیدگی و شتاب چالشهایی که در محیط امروزی با آن روبه رو می‌شویم، موفقیت یک سازمان وابسته به این است که تا چه اندازه می‌توان تمام کارکنان را صاحب قدرت کرد (ایران نژاد پاریزی، 1381; 459).

در فرایند توانمند سازی سعی بر آن است تا محیطی ایجاد شود که تک تک افراد برای قبول مسئولیت در زمینه رشد و توسعه، توانایی، اعتماد به نفس، تعهد و آزادی عمل داشته باشند. باید توجه داشت توانمندی چیزی نیست که مدیران و رهبران به افراد اعطاء کنند، بلکه ایجاد شرایطی است که در آن افراد به قله توانایی‌‌های بالقوه خود صعود کرده و به نافع‌ترین وجه ممکن تصمیم‌گیری و اقدام نمایند (لامعی، 1382، 7).

به عبارتی دیگر توانمندسازی رشد، ترغیب خطرپذیری، خلاقیت و نوآوری و قادر ساختن افراد به حل مشکل، افزایش مسئولیت و از بین بردن ترس است. به طور خلاصه توانمندسازی، خاتمه دادن به هر چیزی است که موجب توقف رشد، آزادی عمل، اعتماد به نفس، مشارکت و همکاری افراد می‌شود (عقلمند و اکبری، 1384).

 توانمند سازی در سازمانهای قدیمی و جدید

در سازمان‌‌های بزرگ که به سازمان‌‌های دیوان سالار معروف هستند، کارکنان به ندرت توانمند هستند، احساس بازداری دارند و میل و رغبت خود را برای انجام کار خوب از دست داده‌اند. سلسله مراتب بر این گونه سازمان‌ها حاکم است، رویه‌ها و قوانین از پیش تنظیم شده‌اند، تنها از قدرت یدی کارکنان و نه از مغز آنان استفاده می‌کنند، قدرت در رده‌‌های بالای سازمان متمرکز شده و رده‌‌های پایین سازمان ناتوان هستند.

در این خصوص دراکر (1998)، معتقد است سازمان‌‌های سنتی به صورت یکنواخت، کنترل شده و ماشینی عمل می‌کنند، مدیران در این سازمان‌ها کنترل بیشتری بر کارکنان اعمال می‌کنند، دستورهای لازم را صادر می‌نمایند و تعیین کننده نحوه انجام وظایف می‌باشند. در چنین شرایطی می‌توان از کارکنان انتظار داشت که از قوانین و مقررات پیروی کنند و رفتارهای استاندارد شده‌ای داشته باشند. هر فرد وظیفه‌ای معین داشته و در مقابل آن مسئول باشد.

اما در محیط‌‌های شغلی جدید، کارکنان باید انعطاف‌پذیر، خودفرمان، کارآفرین، مسئولیت پذیرتر، خلاق و با آزادی عمل باشند. در ساختارهای سازمانی و سبک مدیریت، باید تغییرات اساسی رخ دهد، به طوری که همه کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری مشارکت داده شوند، گروه‌‌های کاری تشکیل شود، قدرت و اختیار بیشتری به زیردستان تفویض گردد و ساختار سازمانی شبکه‌ای، جانشین ساختار سلسله مراتبی گردد. تحت چنین شرایطی سازمان‌ها باید زنده‌تر، پویاتر و انعطاف پذیرتر باشند و مدیران به علایق و آراء کارکنان توجه بیشتر داشته باشند.

دراکر با مقایسه کارکنان در دو قرن اخیر معتقد است، قرن بیستم عصر بهره‌وری نیروی انسانی کاربر بود ولی این قرن، عصر کارهای دانش بر است. به طوری که در قرن گذشته با ارزش‌ترین دارایی یک سازمان، ابزار تولید بود ولی اکنون سرمایه اصلی سازمان، کارکنان (دانشگران) هستند. بنابراین، این سازمان‌ها به دنبال تغییرات سریع، ناگزیر به بازاندیشی روش‌ها، الگوها و افکار خود در مورد نیروی انسانی شاغل خود هستند.

با در نظر گرفتن تعامل بین ویژگی‌‌های کارکنان و ضرورت‌‌های محیطی، سازمان‌ها مجبورند که از وضعیت فعلی کاملاً دور شوند و به وضعیت جدید روی آورند.

در تفاوت بین سازمان سنتی و جدید بایستی اذعان نمود که سازمان سنتی، فقط به افرادی نیاز دارد که کار معینی انجام دهند و سوال نکنند. معمولاً کارکنان این طرز فکر را دارند که کاری می‌کنم که وظیفه من است، اما محیط‌‌های جدید کاری، به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند تصمیم بگیرند، راه حل‌‌های تازه برای مسائل ارائه دهند، خلاقیت داشته باشند، در قبال نتایج کار مسئول باشند، خود را مالک سازمان بدانند و این طرز تلقی را داشته باشند که کار من خود من است˝.

دلایل توانمند سازی

توانمند سازی، یک حرکت دائمی است و اهمیت آن همواره رو به افزایش است. توانمندسازی اساس توسعه در کسب و کار امروز است و با تغییرات اجتماعی، دستاوردهای فناورانه و تقاضاهای محیط رقابتی در حال پیشرفت همگام است (ابطحی و عابسی، ص 37). محرک‌‌های محیطی متعددی وجود دارند که سازمان‌ها را به توانمند سازی کارکنانشان ترغیب می‌کنند. در این میان، مهمترین آنها عبارتند از:

• افزایش رقابت
• اثرات فناوری بر محیط کار
• نیاز به کارکنان با مهارت بالا

اهداف توانمند سازی کارکنان

هدف توانمند سازی، شرکت دادن افراد بیشتر در فرایندهای تصمیم‌گیری سازمان نیست بلکه هدف بکار گرفتن افکار کارکنان به منظور یافتن شیوه‌‌های بهتر و اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن می‌باشد. به عبارت دیگر هدف این است که ذی صلاح‌ترین کارکنان، بیشترین نفوذ را در مناسب‌ترین شیوه‌ها اعمال کنند. مفهوم صلاحیت و نفوذ دربرگیرنده سه عنصر گروهی می‌باشد:

• متعهد بودن
• لایق بودن
• پایبند بودن به اصول اخلاقی

حال هدف عمده جابجایی قدرت در فرایند توانمند سازی کارکنان، افزایش بهره‌وری و قدرت رقابت در سازمان‌‌های با بازده پایین می‌باشد. در مسیر توانمند سازی کارکنان، در نظر است هر گامی که برداشته می‌شود تکامل و قدرت کارکنانی که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است، افزایش یابد.

به طور خلاصه اهداف توانمند سازی کارکنان را می‌توان در موارد ذیل ذکر کرد:

• آشنا نمودن کارکنان جدید با اهداف سازمان
• ارتقای کارکنان از طریق ایجاد دانش و توانایی
• استقرار عدالت در سازمان
• ایجاد تعهد و اشتیاق در کارکنان
• استفاده از ظرفیت‌‌های بالقوه کارکنان

اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می‌رسند.

• هماهنگی با تغییرات و پیشرفت‌‌های علمی و تکنولوژی در جهان
• هماهنگی با تحولات سیاسی و اقتصادی جامعه
• هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع
• کسب مهارت‌‌های ادراکی، فنی و روابط انسانی
• کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان
• تامین نیروی انسانی جدید به منظور جایگزینی
• فراهم آوردن زمینه‌‌های ترفیعات
• رشد کمی و کیفی تولید
• اثربخشی و کارایی نیروی انسانی
• پرهیز از ضایعات (مصلحی و همکاران، 1391)

توانمند سازی و تغییر سازمانی

توانمند سازی همانند یک پدیده شخصی است که مسئولیت را برای وظایف خودش اختصاصی می‌سازد (پاستور، 1996).

از آنجا که انسانها به عنوان ارزشمندترین سرمایه سازمان هستند و کسانی که مسئولیت رویکردها و کارکردهای سازمان را بر عهده دارند، در هدایت تحولات سازمان، نقش آفرینان اصلی هستند، بنابراین بایسته است با توانمندسازی منابع انسانی از راه مدیریت دموکراتیک، ضمن آماده کردن کارکنان برای رویارویی با تغییرات، در سازمان نیز محیطی را بوجود آورد که در آن، هم انسانیت انسانها و هم استعداد آنها شکوفا شود و نیز دستیابی به بالندگی سازمانی و توسعه هدفها و در نهایت، ارتقای سازمان تا سطح فرابالندگی امکان‌پذیر شود.

نیکسون[1](1994) توانمند سازی را ناشی از تغییرات بیرونی و درونی برای سازمانها می‌بیند. تغییرات بیرونی منجر به کسب نتایج سطوح برتر رقابت و انتظار بالاتر از مشتریان می‌شود. چالش‌‌های داخلی با نگهداری کارکنان، انگیزش و توسعه ارتباط دارد.

مطابق با نظریه بیچ[2](1996) توانمند سازی نمی‌تواند از بالا به افراد تحمیل شود. سازمان به آهسته القا کردن فرهنگ توانمندسازی تمایل دارد و باید یک راه برای سیستم‌ها و فرایندهای سازماندهی پیدا کند که کارکنان را محدود نکند.

کالینز[3](1996) به مباحث تاریخی درباره دموکراسی برای بدست آوردن بینشی اشاره دارد که چطور در توانمندسازی، تغییر ریشه‌ای در فرهنگ سازمانی می‌تواند ایجاد شود؟

او به دلایلی اشاره می‌کند که چرا افراد با شرکت در سیستم دموکراسی شکست می‌خورند و ویژگی فقدان آموزش و دانش را برای گروههایی برمی شمرد که با مشارکت یا شکست قادر به درک ارتباط بین مشارکت و تصمیمات سیاسی می‌شوند.

تغییر سازمان، تلاشی است برنامه ریزی شده، در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثربخشی و سلامتی سازمان را از راه برنامه‌‌های تغییر برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان، با استفاده از علوم رفتاری افزایش می‌دهد.

اهداف تحول سازمان عبارتند از:

1) افزایش سازگاری بین ساختار، فرایندها، استراتژی، افراد و فرهنگ سازمان;

2) ایجاد و توسعه راه حلهای نو و خلاقانه در سازمان;

3) توسعه توانایی نوسازی سازمان(الوانی، 1385، 26);

کوک[4] (1994) مراحل اصلی فرایند توانمند سازی را در یک نمودار ( نمودار 2) خلاصه نمود که طرحها، ارزشها، نقش مدیریت بعنوان یک عامل تسهیل کننده، کار گروهی، آموزش و توسعه و فرایند بهبود و اصلاح را شامل می‌شود که همگی در انتهای هر مرحله بازدید و کنترل می‌شوند.

[1]. Nixon

[2]. Beach

[3]. Collins

[4]. Cook

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

 نمونه ای از منابع و ماخذ:

1. آقایار، سیروس، (1385)، ˝قدرت توانمندسازی˝، پایگاه علمی مقالات مدیریت
2. ابطحی، حسین و عابسی، سعید، (1386)، توانمندسازی کارکنان، کرج: نشر موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وابسته به وزارت نیرو، چاپ اول
3. بلانچارد، کنت و دیگران، (1381)، مدیریت تواناسازی کارکنان، ترجمه ایران نژاد پاریزی، تهران: نشر مدیران، چاپ دوم
4. پورکیانی، مسعود و پیرمرادی، نسرین، (1387)، ˝توانمندسازی و تحول سازمانی˝، ماهنامه تدبیر، سال نوزدهم، شماره 195
5. جسری، پیمان، (1390)، ˝توانمندسازی منابع انسانی˝، ماهنامه جهان گستر، سال نهم، شماره 86، آذر 90، صص 68-70
6. دانشگاه فردوسی مشهد، نشریه داخلی معاونت طرح و برنامه، شماره 46، تابستان 91
7. رجایی پور، سعید و جمشیدیان، عبدالرسول و نادری، ناهید، (1386)، ˝مفاهیم و راهبردهای توانمندسازی کارکنان˝، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره 186
8. رضایی دیزگاه، مراد و فرحبد، فرزین، (1389)، ˝تاثیر راهبردهای مدیریتی در توانمندسازی روانشناختی کارکنان امور مالیاتی استان گیلان˝، فصلنامه مدیریت، سال هفتم، شماره 20، زمستان 89
9. زارعی متین، حسن و یوسف زاده، سعید، (1389)، ˝تبیین شاخصهای مهارت ارتباطی مدیران˝، فصلنامه روانشناسی تربیتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تنکابن، سال اول، شماره 2، بهار 89
10. سلیمی، معصومه، (1389)، ˝توانمندسازی کارکنان در سازمانها˝، ماهنامه کار و جامعه، شماره 123 و 124، شهریور و مهر 1389
11. …
12. …

نمونه ای از منابع لاتین

1. M, (1997); Empowerment and organizational change; International journal of contemporary hospitality management, 1997, Issn: 325- 333
2. A, Akbar. S, Jan. Z, (2012), Role of capacity development, Employee empowerment and promotion on employee retention; International Journal of Academic research in business and social sciences, September 2012, Vol. 2, No. 9, Issn: 2222- 6990
3. Kemal Demirci. M, Erbas. A, (2010); Employee empowerment and its effect on organizational performance; International symposium on sustainable development, June 8- 9,2010, Sarajevo
4. L, Rosen. B, Tesluk. P, Gibson. C, (2004); The impact of team empowerment on virtual team performance: the moderating role of face- to- face interaction; Academy of management journal, 2004, Vol. 47, No. 2, Issn: 175- 192
5. M. A, Talibbon. A; (2012), Role of employee empowerment in organization performance; Research journal of social science & management, October 2012, Issn: 2251- 1571
6. Y, (2011); Human resource management and organizational performance, Doctoral thesis, Birmingham: Aston Univercity
7. …
8. …