ادبیات و مبانی نظری ترک خدمت کارکنان – جابجایی کارکنان

 ترک خدمت کارکنان

ادبیات و مبانی نظری ترک خدمت کارکنان

2-1مقدمه

2-2 مفهوم ترک خدمت کارکنان

2-2-1 تمايل به ترک خدمت کارکنان

2-2-2 ترک خدمت کارکنان مجازی:

2-4 انواع جابجايي کارکنان

2-5 حفظ ونگهداشت و ترک خدمت کارکنان

2-5-1جهش شغلی

2-5-2 استرس شغلی و جابجایی کارکنان

2-6 عوامل  مرتبط با شغل و جابجایی کارکنان

2-7 تاثیر جابجايي کارکنان روی سازمان

2-8 عوامل جمعیت شناسی وجابجايي شغلي

2-9 عوامل سازماني و جابجايي شغلي

2-10 تاثيرات جابجایی کارکنان

2-11 جابجایی کارکنان و عملکرد شرکت

2-12 استراتژی ها برای به حداقل رساندن جابجايي کارکنان

2-17 نظریه تناسب شغل با شخصیت:

2-18 نظريه شخصيتي انتخاب شغل

2-18-1تناسب بين شغل و شخصيت

2-19 تئوري دو عاملي هرزبرگ

2-19-1كاربردهاي تئوري هرزبرگ براي مديران

2-20-1نظریه مبتنی بر نیاز های سه گانه مک کللند

2-21 فرصت های شغلی جایگزین و ترک خدمت:

2-22احساس موثر بودن و ترک خدمت کارکنان

منابع

ترک خدمت کارکنان

مفهوم ترک خدمت کارکنان

ترک خدمت کارکنان به معنای تمایل کارکنان به ترک یک سازمان به علت فعاليت در سازمان دیگراست، این نوع ترک خدمت ها معمولاً بدون پیش بینی است . در برخی متون ترک خدمت اختیاری به عنوان جا به جایی افراد از محدوده ی عضویت یک سیستم اجتماعی ایجاد شده با همان اعضا (افراد) تعریف شده است برخی از

پژ وهشگران با تقسیم ترک خدمت کارکنان به اختیاری و اجباری در تعریف هر یک گفته اند، آن هایی که در اثر برنامه ی کوچک سازی کنار گذاشته می شوند تحت عنوان خروج خدمت غیر ارادی و آن هایی که استعفا می دهند به عنوان خروج خدمت ارادی تلقی می شوند. این نوع خروج خدمت جزء برنامه سا زمان نیست و اجتناب ناپذیراست(جهانگيري ومهرعلي،1387).

تمايل به ترک خدمت کارکنان:

ترک خدمت کارکنان معمولاً به تصمیم و یا اقدام فرد برای خروج از سازمان اطلاق میگردد، به عبارتی ترک خدمت تغییر در عضویت فرد در سازمان می باشد که طیف وسیعی را شامل میگردد. ولی مهمترین وجه تمایز میان ترک خدمت کارکنان اختیاری و ترک خدمت اجباری کارمند در سازمان است. ترک خدمت کارکنان اجباری اصولاً به مواردی اطلاق میگردد که، نظارت بر آن در اختیار سازمان نمیباشد. مانند: بازنشستگی، انتقال به دلیل ازدواج، ادامه تحصیل؛و ترک اختیاری خدمت به مواردی گفته میشود که، نظارت بر آن میتواند در اختیار سازمان باشد و معمولاً علت آن از شرایط موجود سازمان ناشی میگردد( زمانی فر،1389)

ترک خدمت کارکنان در یک جمع بندی کلی، منعکس کنندۀ علاقۀ کارکنان به جستجوی مشاغل جایگزین و ترک سازمان است( گل پرور،1387) تمایل به ترک خدمت میزان حرکت فرد به سمت خروج از محدودۀ عضویت یک سیستم اجتماعی، که آغازگر آن خود فرد میباشد، تعریف میشود. برخلاف ترک شغل حقیقی، تمایل به ترک شغل، آشکار نمیباشد.

تمایلات، ابراز عقیدهای در مورد یک رفتار خاص مورد علاقه میباشند. تمایل به ترک شغل به صورت فکر کردن به احتمال ذهنی این مسئله تعریف میشود که فردی در طی دوره زمانی معینی شغل خود را تغییر خواهد داد و یکی از پیشنیازهای اصلی ترک شغل حقیقی میباشد. نتایج تحقیقات مختلف نشاندهندۀ شواهدی برای اهمیت فراوان تمایل به ترک شغل در بررسی رفتار ترک شغل فردی میباشند.

تمایل به ترک شغل در فرد موجب توجه و ارزیابی گزینه های شغلی مختلف میشود(حسنی،. 1391)تمایل به ترک خدمت ادراک فرد نسبت به ترک خدمت میباشد، اگرچه فرد در حال حاضر در موقعیت شغلی خود مانده باشد. میل به ترک خدمت مترادف ترک خدمت پیشبینی شده است که به معنی احتمال ترک موقعیت شغلی توسط فرد میباشد. تعریف ترک خدمت کارکنان پیشبینی شده، درجه ای است که فرد فکر میکند یا عقیده دارد که موقعیت فعلیاش را داوطلبانه ترک خواهدکرد (نزهت.1391)

ترک خدمت مجازی:

ترک خدمت کارکنان می تواند به دوشکل صورت گیرد که یک پدیده آن بصورت مستقیم که در این حالت کارمند با میل و یا علیرغم میل خود محل کار خود را ترک می کند و دیگر حضور فیزیکی در محیط کار خود ندارد. دومین پدیده آن بصورت غیر مستقیم و یا ترک خدمت مجازی که در این حالت کارمند حضور دارد ولی ذهن و فکر و تخصص اش حضور ندارد و این حالت خطرناک ترین حالت ممکن هست (آدامز[1]،2006)

پس بطور خلاصه واژه ترک خدمت کارکنان چنین تعریف میشود که خروج اختیاری کارکنان از سازمان, که موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که از کنترل مدیر خارج است. (آل ابراهیم[2]،2009)

از طرف دیگر ترک خدمت کارکنان می تواند ناشی از مدرنیزه شدن کارخانه, فقدان سفارشات برای تولید, کمبود مواد اولیه و بطور کلی ناشی از وضعیت دشوار اقتصادی باشد. در چنین مواردی موضوع ترک خدمت بایستی بطور جدی مورد رسیدگی قرار گرفته و هر جا که ضرورت دارد, اقدامات اصلاحی صورت پذیرد (اندرسون[3]،2007)

[1] Adams

[2] Ale Ebrahim

[3] Anderson

حفظ ونگهداشت و ترک خدمت

فلاورز وهاگز عوامل نگهداشت و ترک خدمت کارکنان را از نقطه نظر ماندن یا رفتن در چهارگروه بررسی می کنند:

ترک خدمت کنندگان : این قبیل افراد ،از شغلشان ناراضی هستند ،در عین حال، فشارهای محیطی نیز در اندازه ای نیستند که بتوانند آن ها را از ترک سازمان شان باز دارند؛ در نتیجه ، در اولین فرصت شغلشان را تغییر خواهند داد.(شاو[1]،2009)

ناراضیان شغلی : این افراد ، تمایل به انجام فعالیت های محفلی دارند .رضایت شغلی این افراد بسیار پایین است و اساساً به دلایل محیطی در سازمان ماندگار شده اند.

رضایت مندان شغلی : این دسته کارکنان از رضایت شغلی بالایی برخوردار هستند و به دلایل کاری سازمان را ترک نمی کنند .

رضایت مندان از شغل و محیط : این گروه از نیروی انسانی به احتمال زیاد، دوران کاری خود را با ماندن در سازمان به پایان می رسانند .در واقع دلایل رضایت شغلی و دلایل محیطی ،توأماً فرد را در سازمان نگه می دارند.

در یک نتیجه گیری کلی، می توان گفت که اگر دو متغیّر رضایت شغلی و عوا مل محیطی ،در دو جهت متضاد حرکت کنند ، امکان ترک خدمت زیاد نخواهد بود و برعکس اگر هر دو هم جهت و در حداقل ممکن قرارگیرند، احتمال ترک خدمت به حداکثر خواهد رسید (اسپیلبرگر[2] ،2006)

[1] Show

[2] Spielberger

عوامل  مرتبط با شغل و جابجایی کارکنان

بیشتر محققان تلاش کرده اند به این سوال پاسخ دهند که چه چیزی نیت افراد را برای دست کشیدن از کار افزايش مي دهد. و این را را با پژوهش در مورد مقدمات احتمالی قصد کارکنان در ترک سازمان انجام می دهند .تا به این امروز هماهنگی هاي کمی دردریافته ها وجود داشته است که تاحدی به دلیل تنوع شاخص ها ی اندازه گیری بکار گرفته شده توسط محققان بوده است. بنابراین چند دلیل برای این وجود دارد که چرا افراد از یک سازمان دست می کشند و به سازمان دیگری می روند یا سازمان را ترک می کنند تجربه استرس مربوط به شغل (استرس شغلی)، عوامل متنوع و وسیعی که منتهی به استرس مرتبط با شغل می شوند و استرس زاها، عدم وجود تعهد در سازمان و نارضایتی شغلی سبب می شود کارکنان دست بکشند(وی،2002)

فرت ^[1]و همکاران (2004)به روشنی نشان می دهد که استرس زاها، عدم وجود تعهد در سازمان و نارضایتی عواملي هستند که سبب می شوند فرد از کار در سازمان دست بکشد. سایر عوامل مثل عوامل شخصی نیز وجود دارند که به مفاهیمی مثل درماندگی، جایگاه کنترل و کنترل شخصی باز می گردند. کنترل جایگاه اشاره به حدی دارد که افراد تا آن حد اعتقاد دارند عوامل بیرونی مثل شانس و افراد قدرتمند دیگر رویدادهایی که بر زندگیشان تاثیر می گذارد را کنترل می کنند (فرت ،2004).

مانو ^[2]و همکاران (2004) بحث می کنند که کارکنان به دلایل اقتصادی از سازمان کنار می کشند. آنها با استفاده از مدل اقتصادی نشان داند که افراد به دلیل اقتصادی از سازمان کنار می کشند و این مدل می تواند برای پیش بینی جابجايي کارکنان در بازار استفاده شود. شرایط خوب بازار ،ثبات کار و پیشرفت سازمانی و دستمزدهای بالاتر را ارائه می دهد و از اینرو وابستگی سازمانی را تضمین می کند(مانو وهمكاران،2004)

تروور ^[3](2001) بيان می کند که نرخ های بیکاری محلی با رضایت شغلي تعامل می کنند و جابجايي را در بازار پیش بینی می کنند(ترورر،2001)

همچنين استرس زاهاي نقش، منتهی به جابجايي کارکنان می شوند. ابهام نقش اشاره به تفاوت میان آنچه افراد از ما در شغل انتظار دارند و آنچه احساس می کنیم باید انجام دهیم دارد. این سبب عدم اطمینان در اینباره  می شود که نقش ما چه باید باشد. این می تواند ناشی از سوء تفاهم در مورد اینکه چه چیزی انتظار می رود، چگونه انتظارات را برآورده کنیم یا این مساله باشد که کارکنان فکر می کنند شغل باید به گونه ای متفاوت باشد..

اطلاعات ناکافی در مورد چگونگی انجام شغل به صورت با کفایت، انتظارات مبهم در مورد همتایان و سرپرستان ، ابهام نقشهای ارزیابی عملکرد، فشارهای شغلی وسیع و عدم اجماع نظر روی فعالیتها یا وظایف می تواند سبب شود کارکنان احساس کنند کمتر درگیر هستند و کمتر از شغل و حرفه شان راضی باشند و کمتر به سازمانیان متعهد باشند و نهایتا گرایش به ترک سازمان پیدا کنند .اگر نقشهای کارکنان به روشنی توسط مدیریت/ سرپرستان بیان نشده باشند این درجه دست کشیدن کارکنان را از شغلشان را در نتیجه عدم وجود وضوح نقش شتاب می بخشد.(ولش[4]،2008)

[1] . Firth et al

[2] . Manu et al.

[3] . Trevor

[4] Welsh

جابجایی کارکنان و عملکرد شرکت

ادبیات مدیریت منابع انسانی به لحاظ سنتی جابجایی کارکنان را با دید منفی نگریسته است. تئوریهای سرمایه انسانی جابجايي کارکنان  را به از دست رفتن سرمایه انسانی و اجتماعی ویژه شرکت مي دانند.تئوریهای سازمانی به تغییرات آشفته کننده در سازمان اشاره می کنند. این چشم انداز منفی توسط نتایج چندین مطالعه تجربی تایید شده است(سيبرت^[1] وهمكاران،2006).

گوتری ^[2](2001) یک دو راهی را در رابطه با تاثیر جابجايي روی بهره وری بسته به نوع سیستم مدیریت  منابع انسانی در شرکت یافتند. تاثیر منفی در سیستم های مدیریت  منابع انسانی با تعهد بالا که مشخصه انها کارآموزی فشرده ، پاداشهای مبتنی بر عملکرد ، مشارکت کارکنان ، تنوع وظیفه و خود مختاری شغلی است و عدم تاثیر  در سیستم های مدیریت  منابع انسانی کنترلی است(گوتري،2001).

آبلسون^[3] و باسینگر (1984) نتیجه گیری کردند که سطح بهینه جابجايي در میان سازمانها متغیر است. در واقع گلبیگ^[4] و باکس (2004) با استفاده از داده های بدست امده از یک آژانس کاریابی موقت در هلند طی 98-1995 یک رابطه Uشکل معکوس را در میان جابجايي کارکنان و عملکرد می یابند .همین رابطه بین جابجايي کارکنان و بهره وری در یک مطالعه2435 محل کار در استرالیا در طی 97-1995 توسط هریس ^[5]وهمكاران (2002) گزارش شده است (سيبرت وهمكاران،2006).

شاو^[6]، گوپتا و دلری (2005) نتیجه متضادی را برای کارخانه های بتن سازی کانادا و شرکتهای حمل و نقل ایالات متحده گزارش می کنند که در آن نتیجه گیری می کنند که رابطه بین جابجايي کارکنان و عمکرد نیروی کار منفی است اما با افزایش جابجايي تعریف می شود. بخشی از تعارض در شواهد تجربی می تواند ناشی از کوتاهی در کنترل از تفاوتهای در کیفیت مدیریت در میان شرکتها باشد که مشاهده شان دشوار است اما هم بر بهره وری و هم بر جابجايي نیروی کار تاثیر می گذارند روشن است که مدیریت بر بهره وری نیروی کار تاثیر دارد .

همچنین مشخص شده است که بی توجهی به این عامل که در فعالیت تولید به عنوان انحراف مدیریت خوانده می شود منتهی به برآورد بیش از حد پارامترهای فعالیت تولید در صورتی که ورودیها همبستگی مثبت با عامل مدیریت داشته باشند می شود(پورتر[7] ،2004)

در عین حال شواهدی مبنی بر این وجود دارد که مدیریت جابجايي نیروی کار برعملكرد تاثیر می گذارد. بنابراین دیویس^[8]وهمكاران(1992)در مورد تغییر پذیری نرخ های جابجايي در میان شرکتها در بخشهای تعریف شده به صورت محدود اقتصاد و تداوم آنها در یک شرکت معین گزارش می دهند که نشان می دهد رویه های عملکرد مدیریت در این شرکتها بر جابجايي کارکنان تاثیر می گذارد,(تونی[9]،2010)

بورگس^[10] وهمكاران(2000) نیز استدلال کرده اند که بعضی مدیران در انتخاب گزینه های خوب و کنار گذاشتن گزینه های بد بهتر از سایرین است و این می تواند حتی سبب جابجايي بالاتر شود. سایر مدیریت و رویه های عملکرد مدیریت نیازمند جابجايي پایین هستند بنابراین امکان دارد که تاثیرات خود جابجايي و مدیریت که تا حدی از طریق جابجايي واسطه گری شده است نقش واقعی جابجايي نیروی کار را در عملکرد شرکت مبهم کند (بورگس وهمكاران،2000).

[1]. Siebert et al

[2] . Guthrie

[3] . Abelson and Baysinger

[4] . Glebbeek and Bax

[5] . Harris et al

[6] . Shaw, Gupta and Delery

[7] Porter

[8] . Davis et al

[9] Tony

[10] . Burgess et al

استراتژی ها برای به حداقل رساندن جابجايي کارکنان

مدیریت در مواجهه با جابجايي کارکنان چندین گزینه خط و مشی دارد یعنی تغییر خط و مشی های جذب، گزینش ، معارفه، کارآموزی، طراحی شغل و پرداخت دستمزد (یا بهبود خط و مشی های موجود) اما خط و مشی انتخاب شده باید دقیقا متناسب با مساله تشخیص داده شده باشد. مثلا آن جابجايي کارکنان که می تواند ناشی از گزینش ضعیف باشد بعید است با اصلاح خط مشی با تمرکز بر فرایند معارفه بهبود یابد.

به همان اداره که درامری قابل رقابت با سایر شرکتها در بازار کار محلی را ایجاد نمی کند بعید است با تنظیم خط مشی در جهت تقویت ارائه فرصتهای کارآموزی ضمن خدمت توسط سازمان کاهش یابد. بنابراین با توجه به اینکه افزایشی در هزینه های مستقیم و غیر مستقیم جابجايي کارکنان وجود دارد و مدیریت به فراوانی تشویق می شود تا دلایل اینکه چرا افراد سازمان را ترک می کنند را شناسایی کنند تا اقدام مناسب بتواند توسط مدیریت اتخاذ شود. (سونیل[1]،2004)

تحقیقات وسیع نشان داده اند که مقوله های زیر از عوامل مدیریت سرمایه انسانی یک مجوعه اصلی از شاخص های اندازه گیری را تشکیل می دهند که مدیران می توانند برای افزایش تاثیر بخشی سرمایه گذاریشان روی افراد و بهبود عملکرد شرکتی کلی کسب وکار استفاده کنند. مشاركت کارکنان ، ميزان مشاركت ودرگيري، حفظ کارکنان و بهینه سازی ارزش کارکنان که مبتنی بر چگونگی طراحی شغل، چگونگی استفاده از وقت توسط کارکنان و تعهد و پشتیبانی نشان داده شده توسط مدیریت به کارکنان است که به کارکنان انگیره می دهد در سازمان بمانند.

در دسترس بودن دانش ، حد قابلیت سازمان و ظریفیت آن بری اینکه دانش و ایده ها را به صورت وسیع در اختیار کارکنان قرار دهد سبب می شود کارکنان در سازمان بمانند. در میان گذاشتن اطلاعات باید در تمام سطوح مدیریت انجام شود. این در دسترس بودن اطلاعات منتهی به عملکرد قوی کارکنان و ایجاد فرهنگ شرکتی قوی می شود(گویو[2]،2011) .بنابراین قابلیت دسترسی به اطلاعات سبب می شود کارکنان احساس کنند در ازای تلاششان مورد تقدیر قرار می گیرند و احتمال ترک سازمان به حداقل می رسد.

بهینه سازی نیروی کار، موفقیت سازمان در بهینه سازی عملکرد کارکنان ،استقرار فرایندهای اساسی برای انجام کار، ارائه شرایط کار خوب ، تثبیت پاسخگویی و انجام انتخابهای استخدامی خوب کارکنان را در سازمانشان نگه می دارد. اهمیت بدست آوردن درک بهتر از عوامل مرتبط با جذب نیرو، انگیزه و حفظ کارکنان هرچه بیشتر در نتیجه بالا رفتن هزینه های پرسنلی و نرخ های بالای جابجايي کارکنان مورد تاکید قرار می گیرد (لنگان[3]،2000)

با افزایش قابلیت رقابت و جهانی شدن ، مدیران بسیاری از سازمانها فشار بیشتری را از سوی مدیریت ارشد برای بهبود جذب، گزینش، آموزش  حفظ کارکنان خوب تجربه می کنندکه در طولانی مدت کارکنان را تشویق به ماندن در سازمانها می کنند.

[1] Sunil

[2] Guyo

[3]Langan

ترک خدمت کارکنان

 جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید..

نمونه ای از منابع و مآخذ:

• اصغر پور، محمد جواد، 1383، تصميم گيري چند معياره، چاپ سوم، انتشارات دانشگاه تهران، تهران
• مؤمني، منصور(1385). مباحث نوين تحقيق در عمليات، چاپ اول، تهران، انتشارات دانشکده مديريت دانشگاه تهران
• قدسي پور سيد حسن(۱۳81). تحليل فرآيند سلسله مراتبي AHP، تهران، انتشارات دانشگاه صنعتي اميركبير.
• الوانی، سید مهدی،1382« مدیریت عمومی»چاپ نوزدهم. نشرنی.
• تقدیسی و علیزاده، سیستم مدیریت یکپارچه HSE، ، نشر ریحان، چاپ اول ، 1387
• حافظ نیا، محمدرضا، روش تحقیق در علوم انسانی ، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها(سمت)1385
• جزنی، نسرین، 1389«مدیر هیت منابع انسانی»چاپ هفتم، نشر نی.
• خاكي، غلامرضا، روش تحقيق با رويكردي به پايان نامه نويسي، تهران: انتشارات بازتاب1384سكاران، اوما، 1381 «روشهاي تحقيق در مديريت» ترجمه: محمد صائبي و محمود شيرازي، تهران ، مؤسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه‏ريزي، چاپ اول.
• صدوقی، شیما، مطالعه و بررسی شاخص­های کلیدی عملکرد بهداشت، ایمنی و محیط زیست در نظام مدیریت، 1390 HSE،
• عليزاده مجيد، سيستم مديريت جامع HSEQ-R به همراه مديريت ريسك، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران، تهران.
• …
• …

نمونه ای از منابع لاتین

• Adams R, Bessant J, Phelps R (2006). Innovation Management Measurement: A Review. Int. J. Manage. Rev., 8: 21-47.
• Ale Ebrahim N, Ahmed S, Taha Z (2009). Virtual R & D teams in small and medium enterprises: A literature review. Sci. Res. Essay. 4:
• 1575–1590.
• Anderson AH, Mcewan R, Bal J, Carletta J (2007). Virtual teammeetings: An analysis of communication and context. Comp. Hum. Behav. 23: 2558–2580.
• Chen M, Liou Y, Wang CW, Fan YW, Chi YPJ (2007). Team Spirit: Design, implementation, and evaluation of a Web-based group decision support system. Decision Support Systems, 43, 1186–1202.
• Camarinha-Matos LM, Afsarmanesh H, Galeano N, Molina A (2009). Collaborative networked organizations – Concepts and practice in manufacturing enterprises. Comput. Ind. Eng. 57: 46-60.
• Miller TE, Horowitz CR. Disclosing doctors’ incentives: will cosumers understand and value the information? Health Aff 2000;19:149-55.
• Asselin, M. (2011). Reflective narrative. Journal for Nurses in Staff Development, 27(1), 2- 6. doi:10.1097/NND.0b013e3181b1ba1a
• Baer, R., Carmody, J., & Hunsinger, M. (2012). Weekly change in mindfulness and perceived stress in a mindfulness-based stress reduction program. Journal of Clinical Psychology, 68(7), 755-765doi:10.1002/jclp.21865
• Beitel, M., Bogus, S., Hutz, A., Green, D., Cecero, J., & Barry, D. (2014). Stillness and motion: An empirical investigation of mindfulness and self-actualization. PersonCentered & Experiential Psychotherapies, 13(3), 187-202. doi:10.1080/14779757.2013.855131
• Brandy, E. (2014). Thoughts on a writing journey: Autoethnography in outdoor education research and practice. Pathways: The Ontario Journal of Outdoor Education, 26(2),31-34
• Basse L, Jakobsen DH, Bardram L, Billesbølle P, Lund C, Mogensen T, et al. Functional Recovery After Open Versus Laparascopic Colonic Resection. A Randomized, Blinded Study. Annals of Surgery. 2005 March; 241(3): 416-423. PMid:15729063
• Wang D, Kong Y, Zhong B, Zhou X, Zhou Y. Fast-track Surgery Improves Postoperative Recovery in Patients with Gastric Canser: A Randomized Comparison with Conventional Postoperative Care. Journal of Gastrointest Surgery. 2010; 14: 620-627.PMid:20108171 http://dx.doi.org/10.1007/s11605-009-1139-5
• Norlyk A. After colonic surgery.A phenomenological study of participating in a fast-track programme. PhD thesis. Faculty of Health Sciences, Aarhus University. 2009.

ترک خدمت کارکنان