ادبیات و مبانی نظری فرایند سازمانی

فرایند سازمانی

مطالعات نظری فرایند سازمانی

2-1- پیشگفتار

2-2-فرآیند

2-3- اهمیت نگرش فرایند سازمانی

2-4- مدیریت بر مبنای فرایند

2-5- فعاليتهاي مورد نياز جهت فرايند گرايي

2-6- مفهوم مسئوليت در سازمانهای فرايند محور

2-7- تحول نقش مديريت در سازمانهای فرايند محور – فرایند سازمانی

2-7-1-طراحی

2-7-2- مربیگری

2-7-3- تامین منابع و همراستایی

2-8- ساختار سازمانی در سازمانهاي فرآيند محور

2-9- چالشهای فراروی سازمانهای جديدفرایند محور

2-10- عوامل موفقيت مديريت فرآيند محور

2-11-  مهمترين روشهاي مديريت فرایند سازمانی

2-12-رویکرد 8 گانه در مدیریت فرایندمحور

2-12-1- تعاملات يك فرايند با فرآيندهاي ديگر

2-12-2 تنظيم فرآيند

2-12-3 مطابقت فرآيند با خواسته هاي مشتري

2-12-4  مطابقت فرایند سازمانی با برنامه هاي استراتژيك سازمان

2-12-5 بهره وري فرآيند

2-12-6 كنترل شكستهاي ممكن در فرآيندها

2-12-7 مميزي فرآيند

2-12-8 مهندسي مجدد فرآيندها

2-13  مدل سازی

2-14 UML

2-15انواع تکنیک های  مدل سازی

2-15-1 مدل سازی اهداف

2-15-2 مدل سازی منابع

2-15-3 مدل سازی قواعد

2-15-4 مدل سازی نقش ها

2-15-5 مدل سازی فرایند

2-16روش BPMN

2-17مزیت های BPMN

2-18پيشينه پژوهش

منابع

فرایند سازمانی

فرآیند

فرآيند مجموعه فعالیت­های متوالی و مرتبط بوده که محصول خاصی را بوجود می آورد و برای ایجاد این محصول به درون دادهای خاصی نیاز دارد که زمینه را برای درست عمل نمودن آن فراهم می سازند.هر کسی که حداقل در یکی از مراحل عملکرد فرآيند درگیر باشد، صاحب فرآيند محسوب می گردد.فرآيندهای موجود در هر سازمان برای دستیابی به ماموریت سازمان طراحی شده اند؛ تا با عملکرد بهتر نیازهای اساسی مردم را تأمین نمایند.

برای پاسخگویی به نیازها و خواسته های مشتری ها باید فرآيندهای موجود کارایی و اثر بخشی لازم را داشته باشند. یک فرآيند زمانی کارایی لازم را خواهد داشت که بصورت درست انجام گیرد و زمانی از اثر بخشی برخوردار خواهد بود که بصورت درست انتخاب و طراحی شده باشد. کارایی هر فرآيند انجام درست کار و اثر بخشی آن انتخاب درست کار را نشان می دهد(رمضانیان و پوربخش، 1392).

اهمیت نگرش فرآيندی در سازمان

• کارکنان را به شناخت جامع وضعیت موجود سازمان رهنمون می سازد.باعث می شود کارکنان به یک تحلیل جامع از وضعیت سازمان دست یابند.
• وقتی تمام اجزا و قسمتهای مختلف یک مسئله شناخته شود. شناسایی عوامل موثر بر قسمتهای مختلف براحتی امکانپذیر خواهد بود.
• کارکنان را در انتخاب راه حل مناسب وکلیدی یاری می نماید.
• فرهنگ خودسنجی را در سازمان بوجود می آورد.
• با مشخص نمودن اجرای مختلف فرآيندها سنجش جامع را بوجود می آورد.
• به دورنما و مأموریت سازمان معنا می بخشد.
• به ایجاد دیدگاه مشترک در کارکنان کمک می کند.
• با شناخت مشتری­ها به ایجاد ارتباط با آنها کمک می کند.
• با شناخت مشتری­های داخلی هماهنگی درون بخشی را تقویت می کند.
• سازمان­های عمومی را به سازمانهای مسطح وافقی تبدیل می نماید.
• پایش و ارزشیابی را در درون خود دارد(رضایی و همکاران، 1392)

مدیریت بر مبنای فرایند

یکي از ويژگي­هاي دنياي کسب و کار کنوني تغيير مداوم و نسبتاً سريع در نيازهاي مشتريان است. در تجارت پر رقابت امروز، سازماني شانس بقا دارد که سازوکارهاي لازم براي آگاهي سريع از اين تغييرات را داشته و توانايي پاسخگويي سريع به آنها را نيز دارا باشد، در غير اين صورت شانس چنداني براي باقي ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت.

سازمان­ها به مرور زمان و در اثر تجربه دريافته اند که رويکرد وظيفه‌اي در کسب و کار، انعطاف و پويايي را از بين مي برد. سازمان­هاي وظيفه مدار به سختي مي توانند در برابر تغييرات محيطي از خود انعطاف نشان دهند و با محيط سازگار شوند. رويکردي که در مقابل رويکرد وظيفه اي به سازمان­ها پيشنهاد مي شود رويکرد فرايندي است(تاکر، 1380: 35).

فرايند عبارت است از يک سري فعاليت­هاي مرتبط به هم که براي رسيدن به هدفي خاص انجام مي شوند. فرايند را مي توان يک زنجيره ارزش دانست که هر مرحله (هر دانه زنجير) ارزشي به مرحله قبل مي افزايد. بنابراين، فرايند هاي کسب و کار عبارتند از فعاليتهاي اساسي در ســازمان که محدود به مرزهاي وظيفه اي نيستند و منابع انساني، مهارت­هاي مديريتي و فناوري را به منظور تمرکز سازمان بر استراتژي ايجاد ارزش براي ذي‌نفعان و بخصوص مشتريان به هم مرتبط مي کنند. فرايندهاي کسب و کار با فرايندهاي کاري فرق دارند. فرايندهاي کاري فعاليت­هايي هستند که کاملاً در کنترل يک بخش خاص هستند و در واقع در مرزهاي وظيفه‌اي محدود شده اند(حمیدی زاده و بابادی، 1392).

مفهوم مسئوليت در سازمانهای فرايند محور – فرایند سازمانی

در نظام فرايند محور، کسی نمی تواند به بهانه مسئوليت شانه از زير بار مسئوليت خود خالی کند. سرپرستی به معنای سنتی آن، ويژه سازمانهای وظيفه گراست. تنها وظايف ساده و محدود، نيازمند سرپرستی است که نظارت بر انجام کل کار را برعهده می گيرد. هيچ سرپرست جداگانه و بيرونی نمی تواند فعاليتهای گسترده يک فرد و يا يک تيم را در راه اجرای يک فرايند نظارت کند. در سازمانهای فرايند محور، دست به دست شدنهای سنتی وجود ندارد که نيازمند به گماشتن سرپرستانی برای پايش و نظارت بر آنها باشد.

در اينجا جريان کار پيوسته است و به بخشهای جداگانه تقسيم نمی شود. بنابراين، نقشی برای سرپرستان سنتی وجود ندارد و همراه با اين دگرگونی، اختيارات سرپرستان و مديران خط مقدم نيز به کارکنان عملياتی منتقل می گردد(بیاضی طهرانبد و همکاران، 1392).

مفهوم مسئوليت و اختيار در نظام فرايند محور، مکمل يکديگرند. نظامهای سنتی که کارکنان را تنها به کارکردن و مديران را به اداره وامی داشت، موجب پيدايش رده های فراوان سرپرستــی و مديريت می شد که هيچ کار ارزش افزايی انجام نمی دادند، از سوی ديگر، کارکنان از اختيار و آگاهيهای لازم برای انجام کارهای ارزش افزای خود محروم بودند.

چنين سازمانهايی بسيار پرهزينه، هدردهنده، منابع، و آماده برای بروز اشتباهات و برخوردهای کاری هستند. همچنين بسيار خشک و انعطاف ناپذير می شوند، زيرا اختيارها را از کارکنان واقعی سلب و مانع به کارگيری آفرينندگی و ابتکار عمل آنها می گردند. در سازمانهای فرايند محور، کارکنان مسئول هر دو جنبه کار يعنی انجام کار و نيز خوب انجام يافتن آن هستند و جدايی چشمگيری ميان انجام دادن و مديريت کردن وجود ندارد و به واقع مديريت بخشی از کار هر فرد است(حمیدی زاده و بابادی، 1392).

عوامل موفقيت مديريت فرآيند محور

عوامل حياتی موفقيت برای گذار از مديريت وظيفه ای به مديريت فرايند محور عبارتند از:

• تغير فضای ذهنی : يکی از مشکلات فراگير در سازمان­ها بخشی نگری است. به اين معنا که مديران و کارکنان هر بخش به جای توجه به منافع کل سازمان، تنها منافع واحد خود را درنظر می گيرند. مثلاً بخش توليد برای پايين آوردن هزينه توليد هر واحد اقدام به توليد حـــداکثر می کند، بدون درنظر گرفتن اين مسئله که اين اقــدام ممکن است موجب انباشت موجودی کالا شود و سازمان در فروش آن مشکل پيدا کند. ســازمان بايد اين طرزفکر را ترويج کند که تمامی مديران و کارکنان اثر کار و تصميم خود را بر کل سازمان درنظر بگيرند.
• طراحی نقشه فرايند: فهم فرايند ازطريق طراحی نقشه فرايند تسهيل می شود. طراحی دقيق نقشه فرايند، فرايندها را به فعاليتهای قابل اندازه گيری تبديل می کند و براساس آنها مسئوليتها تعيين و عملکرد طبق آنها سنجيده می شود.
• به کارگيری روش­های مديريت فرايند محور
• اندازه گيری فرايند: اندازه گيری فرايند، زبانی مشترک ايجاد می کند که سازمان را قادر می سازد اهداف استراتژيک را به کارهايی موثر در سطح عملياتی ترجمه کند. به بيان ديگر، اهداف واستراتژی ها را به سنجه هايی  (METRICS) ملموس تنزل می دهد که طبق آنها افراد و تيم ها می توانند عملکردشان را ارزيابی کنند(رضایی و همکاران، 1392).

 تحول نقش مديريت در سازمانهای فرايند محور

در شناخت طبيعت مديريت، دو پرسش اساسی بايد مطرح شود. يکی اينکه «مديران چه چيزی را مديريت می کنند؟» و ديگری «چرا مديران به امر مديريت می پردازند؟

ديدگاه سنتی اين است که مديران کارهايی راانجام می دهند که از عهده کارکنان برنمی آيد. در آن ديدگاه، کارگران افرادی ساده، غيرقابل اعتماد از لحاظ انجام درست کار، و به نسبت درخصوص دانش لازم درمـــورد کار کم سواد هستند و بايد توسط مديران رهبری شوند. چنانچه کارکنان را فاقد توانائيهای ذهنی لازم برای انجام کارهای پيچيده بدانيم و وظيفه اصلی ايشان را پرداختن به کارهای مشخص و يکنواخت به حساب آوريم، در آن صورت نقش سـرپرستان و مديران در سازمان آشکار می شود.

آنها تنها افرادی کليدی هستند که کارهای شرکت را به سامان می آورند و مسئول درست انجام يافتن فعاليتها هستند. بنابراين، بخشی از وظايف مدير، کنترل، بخشی سـرپرستی و بخشی نيز دايه گری بود. اين نسخه ای بودكه برای مديران سنتی می پيچيدند و اداره ها، واحدهای تشکيل دهنده سازمان بودند. همه نقشهای مديريتی برپايه اين لايه های اداری پياده می شد(چمپی، 1377: 38).

ولی در سازمانهای فرايند محور، اين ديدگاه جايی ندارد. کارها ی ساده که نيازمند به سر پرستی مستقيم هستند در سازمانهای فرايندمحور حالت پيچيده و گسترده ای به خود می گيرند که تنهاسرپرستی درحدکلی وبنيادين را طلب می کنند. کارکنان واحدهای فرايند محور بايدتوان انجام کارهايی را داشته باشند که نيازمند به درک، خودمختاری، پذيرش مسئوليت وتصميم گيری هستند .

چنين کارکنانی به سرپرست احتياج ندارند،بنابراين مفهوم سنتی سرپرست ومدير از بين می رود. سازمانهای به گونه ای طراحی شوند که توجه به مشتری وتامين ارزشهای مورد نظر وی اساس کار باشد، چنين مفهومی بايد به هدف اصلی مديريت تبديل گردد. بنابراين،مديران سنتی بايدعهده دارنقش تازه ای شوند که صاحب کار ياصاحب فرايند عنوان گرفته است.

چنين فردی نه مسئول انجام وظايف يک اداره، بلکه در پی اجرای سراسری فعاليتهای سازنده يک فرايند است. توجه داشته باشيد که برخلاف مدير يک طرح يا پروژه که به طور موقت زمينه اجرای يک فرايند را آماده می کند، نقش صاحبکار وکار او پيوسته و دا ئمی است. در ضمن با گماشتن صاحبکار نبايد پنداشت که همه مسئوليتها تنها متوجه اوست. درفعاليتهای فرايند محور همه افراد خود را مسئول کل کارو فرايند می دانند و بدان گونه عمل می کنند(تاکر، 1380: 76).

فرایند سازمانی

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از منابع فرایند سازمانی :

منابع فارسی فرایند سازمانی

• 1-اف دراکرپيتر،چالشهای مديريت درسده بيست ويکم، ترجمه محمد طلوع، انتشارات رسا، تهران 1378
• 2-اعرابی، سيدمحمد، طراحی ساختار سازمانی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، تهران 1376
• 3-بیاضی طهرابند، علی، عقیلی، حسن، معین نجف آبادی، فقیه (1390)، مدل جامع مدیریت عملکرد در سازمان ها”مجله تدبیر، شماره 214
• 4-تاکر، مايکل، مديريت فرايند، ترجمه گروه کارشناسان، انتشارات يساولی، تهران، 1380
• 5-چمپی، جيمز، طرح ريزی دوباره مديريت، دستور کار رهبری نوين، ترجمه ايرج پاد، انتشارات سازمان مديريت صنعتی، تهران، 1377
• 6-حمیدی زاده، محمدرضا و بابادی، سیما(1392)، ” تأثیر پیاده سازي مدیریت کیفیت جامع بر بهبود فرایندهای کاری: مطالعه موردي اداره کل امور اقتصادي و دارایی خوزستان”نشریه صنعت و دانشگاه، سال سوم، شماره 11
• 7-خلیلی شورینی، سیاوش، (1388)، روش­های تحقیق در علوم انسانی، تهران: یادواره کتاب.
• 8-رضايي، كامران،  تدين، سحر،  استادي، بختيارو  اقدسي، محمد(1392)،” عوامل كليدي موفقيت در پياده سازي مديريت فرآيند و ارايه چهارچوبي براي ارزيابي آمادگي سازمان”نشریه مدیریت صنعتی، دوره1، شماره3، از صفحه 37تا52
• 9-رمضانیان،محمدرحیم و پوربخش، سیدحامد (1392)،” ساختارهای جدید سازمان و مدیریت فرایند” ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 187
• 10-رحمانیان،ساره(1391)، ” بررسي اثرات پياده سازي سيستم اطلاعات مديريت (MIS) و سيستم تصميم يار (DSS) در بهبود فرآيند تصميم گيري مديران” اولين همايش ملي بررسي راهكارهاي ارتقاء مباحث مديريت، حسابداري و مهندسي صنابع در سازمانها
• …
• …

منابع خارجي:

21-Anderson, A good book on mindset is Beyond Change Management, Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001

22-Ahire, S. L. (1997),Management Science- Total Quality Management interfaces: An integrative framework, Interfaces,1997, 27 (6): 91–105

23-Burlton, Business Process Management: Profiting From Process, Sams Publishing, Indianapolis.

24-BARRETT, J, “PROCESS VISUALIZATION”, INFORMATION SYSTEM MANAGEMENT, 1994.

25-Baidoun S. (2007). “The implementation of TQM Philosophy in Palestinian Organization: a Proposed non-Prescriptive Generic Framework”, The TQM Magazine, Vol. 16, No. 3, pp. 174-185.

26-DAVENPORT, T. AND SHORT,, J. THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL.31, NO 4, 1990.

27-Daniel L.Prajogo, Amirik, S,Sohal,(2012)The Relationship between organization Strategy, total quality managment (TQM) , and organization performance- the mediating role of TQM, european journal of operational research

28-Jon Holt Institution of Electrical Engineers (2004). UML for Systems Engineering: Watching the Wheels IET, 2004, ISBN 0-86341-354-4. p.58

29-Juran J.M. and Blanton Godfery A. (2010). “Juran’s quality handbook”, Fifth Edition, McGraw-Hill, NY

30-J. Harry;S. Mann, Practitioner’s Guide to Statistics and Lean Six Sigma for Process Improvements. John Wiley and Sons. pp. Retrieved 15 November 2011.

فرایند سازمانی