تعارض و تعارض سازمانی – ادبیات و مبانی نظری

تعارض و تعارض سازمانی

2-5- تعارض :

2-5-1- ماهیت تعارض :

2-5-2- علل تعارض:

2-5-3- ریشه های ارتباطی تعارض:

2-5-4- علل ساختاری تعارض:

2-5-5- انواع تعارض:

2-5-6- دیدگاههای عمده نسبت به تعارض:

2-5-7-جنبه های منفی و مثبت تعارض:

2-5-8- مدیریت تعارض:

2-5-9- فنون رفع تعارض:

منابع

تعارض :

سازمان با ماهیتی که دارد، زمینه­ی باروری برای پرورش و رشد تعارض­ها [1] و عدم توافق­هاست. اما بر خلاف ماهیت، همیشه در ستیز سازمان، مدیران و محققان سازمانی اطلاعات اندکی از مدیریت تعارض[2] و مسائل مبتلا به آن دارند. بویژه این کمی اطلاعات در جامعه مدیریت کشور ما به وضوح مشاهده و مشکلات فراوانی به تبع آن گریبان­گیر مدیران و دست­اندرکاران امور سازمانی می­گردد. مدیران معمولاً نسبت به تعارض نگرش منفی دارند، و از آن هراسان و گریزانند.

علت این ترس، بی­اطلاعی آنها از ماهیت ویژگی­های تعارض است. تعارض، پدیده­ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمانها دارد، استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقاء سطح سلامتی سازمان می­گردد و استفاده غیر صحیح از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می­شود.

بدیهی است استفاده موثر از تعارض مستلزم کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروزه به عنوان یکی از مهمترین مهارتهای مدیریت به شمار می­آید. در این بخش سعی بر آن است که مفهوم تعارض، دیدگاه­های مختلف در مورد تعارض «دیدگاه سنتی، دیدگاه روابط انسانی، دیدگاه تعاملی» انواع تعارض و ریشه­های آن، جنبه­های منفی و مثبت تعارض، مدیریت تعارض و … تبین می­گردد (اشراقی، 1388).

[1] – Conflict

[2] – Conflic management

تعاریف برگزیده تعارض:

از تعارض تعاریف زیادی شده است و در حدی برای این تحقیق کافی است که به چند تعریف اشاره می­شود.

• تعارض عبارت است از هر رفتاری که از جانب اعضای یک سازمان به منظور مخالفت با سایر اعضاء سر بزند.
• تعارض عبارت است از شرایطی که در آن، مسائل مورد توجه دو طرف، ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد.
• رفتار تعارض آمیز رفتاری است که طی آن هر یک از طرفها سعی می­کند با هر وسیله­ای که در اختیار دارد برطرف دیگر فشار وارد کند تا وضعیتی را که به نظرش رضایت بخش نیست تغییر دهد.
• تعارض یعنی دنبال کردن هدفهای ناسازگار و متناقض که باعث از دست دادن منابع و سایر هدفها می­شود.
• تعارض فرایندی است که بر اساس آن، شخص «الف» عملاً از طریق ایجاد یک سلسله موانع، تلاش می­کند تا مانع دستیابی شخص «ب» به اهدافش شود.
• تعارض عبارت است از فرایند ادراک یا احساس هر گونه ناسازگاری در درون، و یا بین افراد، گروه­ها و یا سازمان­ها که منتهی به رفتار پنهان و یا آشکاری متعارض در دو طرف گردد.

علل تعارض:

تعارض خود به خود به وجود نمی­آید بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای اینکه بهتر بتوان شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کرد، باید منشأ بروز تعارض را دانست. لویس پوندی[1] مهمترین دلایل تعارض در سازمان را به سه دسته تقسیم کرده است:

• منابع محدود: زمانی که منابع سازمان برای تأمین نیازمندی­های واحدها و قسمتهای سازمانی و انجام وظایفشان ناکافی باشد، رقابت برای گرفتن منابع محدود ایجاد می­شود.
• نظارت و کنترل یک طرفه: زمانی که یکی از طرفین درگیر، کارها و فعالیتهای گروه یا واحد دیگری از سازمان را زیر نظر و کنترل گیرد (در حالی که گروه یا واحد دیگر از این دخالت­های بیجا دوری می­جوید.)
• عدم توافق در مورد شیوه کار: زمانی که طرفین درگیر بایستی با یکدیگر کار کنند و همکاری داشته باشند ولی آنان هیچگونه توافقی روی شیوه انجام کار نداشته باشند.

راستیفن رابینز بر اساس یافته­های تحقیق دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است. (رابینز، 1374، ص 725):

• اختلافهای ارتباطی[2]
• اختلافهای ساختاری[3]
• اختلافهای شخصی (تفاوتهای فردی)4

[1]-Lpondy

[2] – Communication differnces

[3] – structural differences

4-personal differences

علل ساختاری تعارض:

اختلافهای ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می­شود و در زمانی بوجود می­آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم­گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش­ها و رویه­های توافق وجود نداشته باشد. این باعث بروز تعارض در سازمان می­شوند. بعنوان مثال اگر سازمانی هدف­های ناسازگار را انتخاب کند، کارکنان نمی­دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.

در ذیل مهمترین منابع ساختاری تعارض اشاره می­شود:

• وابستگی متقابل وظیفه
• تفکیک افقی بیش از حد واحدها
• رسمیت کم
• وابستگی به منابع مشترک کمیاب
• تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستم­های پرداخت
• تصمیم­گیری مشارکتی
• عدم تجانس اعضاء
• عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد
• نارضایتی از نقش

مدیریت تعارض: [1]

پدیده تعارض به طور واقعی کمتر درک شده است، در حالی که کاربرد سنجیده­ای برای سازمان و زندگی سازمانی دارد. همچنین جانبداری از تعارض  به خصوص تعارض سازنده و مؤثر  کمتر صورت گرفته است، در حالیکه برای از بین بردن یا اجتناب از آن تلاش بیشتری شده است. با بکارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن­تر می­شود.

مدیریت تعارض یعنی مدیریتی که بتواند در شرایطی که تعارض وجود دارد به بهترین شکل، سازمان را اداره کند. در مدیریت تعارض عقیده بر این است که تعارض منبع با ارزشی از انرژی­های آزاد شده انسانی است که مدیر می­تواند برای اصلاح جو و محیط سازمان، و در جهت رشد کسانی که با آنها کار می­کند، و بالاخره دست یافتن به اهداف سازمان از آن استفاده کند. مدیریت تعارض ترس از جلوگیری، و یا سرکوب تعارض نیست، بلکه برخورد درست و بهره­گیری مناسب از آن، در جهت تأمین نیازها، ایجاد خلاقیت و شکوفایی استعدادهاست (میر کمالی، 1364).

مدیریت تعارض، نگرش خوشبینانه، منطقی و علمی نسبت به تعارض است و نباید آن را با حل تعارض [2] که حاصل برداشتی منفی و بدبینانه می­باشد اشتباه کرد. افراد معمولاً در نگرش دوم سعی می­کنند که اساساً تعارضی وجود نداشته باشد، و چنانچه بوجود آید آن را از بیخ و بن برکنند (کنث و توماس، 1973).

[1] – Management of conflict

2-confliictresolution

در موارد زیر، تعارض می­تواند سازنده باشد:

هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشید، زمانی که موجب ابتکار عمل، نوآوری و خلاقیت شود، هنگامی که مایه­ی کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد و در نهایت هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

اگر مدیریت تعارض غیر اثر بخش باشد و به فکر درمان و حل آن نباشد، فرهنگ بیمار گونه­ای به نام فرهنگ رقابت، تهدید و کشمکش بوجود می­آید. به بیان دیگر، مسئله برد – باخت مطرح است. این پیامد منتج به کاهش سلامتی و بر هم زدن وضع سازمان می­شود.

اگر مدیریت تعارض اثربخش وسازنده باشدو به فکر درمان و حل مشکل باشد و بر همدستی و تشریک مساعی در سازمان تأکید داشته باشد، جو تشریک مساعی و فرهنگ همکاری و حمایت در سازمان، توسعه می­یابد و منتج به بهبود عملکرد سازمان خواهد شد.

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از فهرست منابع فارسی :

• 1-امیرزاده خاتونی، ماندانا. (1387). بررسی رابطه میان هوش هیجانی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی در کارکنان کارخانه بخش خصوصی در شهر شیراز. فصلنامه رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، سال اول، شماره دوم، زمستان 87 صفحات 38-23.
• 2- اسماعلی خانی، فرشته. (1389). بررسی روابط ساده وچند گانه هوش هیجانی با سبک مدیریت تعارض در دانشجویان. مجله یافته های نو در روان شناسی، شماره دوم، سال اول، صفحات 123-107.
• 3-اعتباریان و پورولی. (1387). تعیین رابطه میان خود کنترلی واستراتژیهای حل تعارض در بین کارکنان اداری دانشگاه آزاد خوراسگان (اصفهان). مجله علوم رفتاری، سال دوم، شماره 5، پاییز 1387، صفحات 104-96.
• 4- آخوند لطفعلی، پریناز. (1388). بررسی تاثیر آموزش هوش هیجانی برتعارض وسبک مدیریت تعارض پرستاران بیمارستان روانپزشکی رازی تهران. مدیریت سلامت. دوره 8، شماره 32، صفحات 74-65.
• 5-آر.کی. چین واج. سی نرایاندیس.( 1376). مدیریت برمدیریت ناپذیر، مترجم : دفتر مطالعات موسسه آموزشی وتحقیقات صنایع دفاعی، چاپ اول. تهران : موسسه آموزشی وتحقیقاتی صنایع دفاعی.
• 6-الوانی، سید مهدی. (1371). مدیریت عمومی، چاپ پنجم، تهران: نشرنی .
• 7-اکبر زاده، نسرین. (1383). هوش هیجانی دیدگاه سالووی ودیگران. تهران: انتشارات فارابی .
• 8-اشراقی، حسام. (1388). تاثیر نظام ارتباطات سازمانی برتعارض در ادارات تربیت بدنی استان آذربایجان غربی. فصلنامه المپیک، سال هفدهم، شماره1.
• 9-امینی ها، آزاده. (1375). بررسیرابطه هوش هیجانی وسازگاری زناشوی دبیران زن مرد دبیرستانهای تهران. پایان نامه کارشناسی ارشد مشاوره دانشکده روانشناسی وعلوم تربیتی دانشگاه الزهرا .
• 10-امینی، فضل الله. (1384). رهبری عاطفی. گزیده مدیریت، اردیبهشت ماه، شماره 36. ص 18-7.
• https://peace.ax/en/
• 11-…
• 12-…

نمونه ای از فهرست منابع انگليسي :

1. Abraham GP, de Bruyne T. (2000). Conflict management style and mari tasatisfaction. Journal of sex and marital therapy, 26(4): 321-334.
2. Afzular, R. (2002). A model of emotional intelligence and conflictmanagement strategies, a study in seven countries. Interantional journal of Aland Islands peac Institute (2002). Conflict management. Retrieved 10December 200 from:http://www.peace.aland.ficonflict.html.
3. Bar-on, R, and parker; D.A. (2000). The hand book of emotionalintelligence. Theory, Development, Assessment and application at home,school and work place. Sanfracissco.
4. Bar-On, R. (1997). Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i): Technical Manual. Toronto: Multi-Health Systems.
5. Baron,R, (1997). Negative emotion and superficial social processing , Motivation and Emotion , 16.
6. Barbara Kelly .(2007). “Applying Emotional Intelligence: xploring the Promoting AlternativeThinking Strategies curriculum” . Educational

Psychology in Practice, Vol. 20, No. 3, (pp.236-238).

7. Barent, J.M (2005): principal’s levels of emotional intelligence as an influence on school culture; a dissertation submitted in requirements for the degree of doctor of Education in Education, Montana State University; www.proquest.umi.com.
8. Casey , M & Casey , P , (1997). Self esteem training as an aid to acquiring conflict management skill , Australian journal of Adult and Community Education , 37(3).
9. Cob.C.R. and Mayer, J.D (2001). Emotional intelligence what the research says, Educational leadership. (pp.54, 14, 19) (Retrieve in:

• http://www.seholargoogle.com).
• 10.Cooper, R. K. And Sawaf, A. (1997), “Executive EQ: Emotional
• Intelligence in Leadership and Organizations”, New York, NY:
• Grosset/Putnam.
• 11.Davies, M; stankov, L;Roberts, R (1998): emotional intelligence: in search of an elusive construct; Journal of personality and social psychology; Vol.75, No. 5, pp. 989-1015.
• 12.K.W.Chan and CH.S. Lam (2004). Emotional Intelligence and Conflict Management Styles. (pp.22-23).
• 13.Ka Wai Chan (2007). “Managers’ conflict management styles and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust”. Asia Pacific Journal of Management. 25:277-295.
• 14.Ehling, W.P. (1992). Estimating the value of public relations and
• communication to an organization, In J. Grunig. (Ed), Excellence in public relation and communication to an (pp.617-638). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

15-…

16-…