مبانی نظری میل به تغییر در کارکنان (تغییر سازمانی)

 میل به تغییر در کارکنان

2-2. میل به تغییر در کارکنان

2-2-1. ماهیت تغییر و تعریف آن – میل به تغییر در کارکنان

2-2-2. انواع تغییرات سازمانی – میل به تغییر در کارکنان

2-2-3. عوامل اصلی تغییر – میل به تغییر در کارکنان

2-2-4. مديريت تغيير سازماني – میل به تغییر در کارکنان

2-2-5. اهداف سازماني براي تغيير- میل به تغییر در کارکنان

2-2-6. موانع سازمانی – میل به تغییر در کارکنان

2-2-7. انواع تغییر – میل به تغییر در کارکنان

2-2-8. مدل های تغییر – میل به تغییر در کارکنان ..

2-2-8-1. مدل سه مرحله ای کرت لوین

2-2-8-2. بیر

2-2-8-3. ثرلی

2-2-8-4. مدل فرآیند گسترش یافته

2-2-9. استراتژيهاي تغيير برنامه ريزي شده

2-2-10. مقاومت در برابر تغيير

2-2-11. بررسي واكنش كارمندان در برابر تغييرات سازماني – میل به تغییر در کارکنان

منابع میل به تغییر در کارکنان

میل به تغییر در کارکنان

امروزه تمامي ابعاد زندگي بشر از جمله دانش و فناوري با شتابی بی مانند در حال تحول هستند. سازمان ها براي بقا و پويايي خود ناگزير به نوآوري و تغييرات مستمر و دايمي هستند. دنيا به طور مداوم در حال تغيير و تحول است و به تعبير دراكر يگانه امر ثابت در دنياي امروز تغيير است. اگر تغيير، تحول و نوآوري ضرورت نداشت، بشر هنوز در زندگي انسان هاي اوليه و شايد هم در سطح زندگي جانوران باقي مي ماند و هيچ تغيير و تحولي در دانش، نگرش و رفتار او حاصل نمي شد. اگر انسان ها خاصيت تغييرپذيري و اصلاح نداشتند، در چارچوب تنگ فكري خود باقي مي ماندند و راه پيشرفت آنان مسدود مي شد. در نتیجه در دنیای رقابتی و پرشتاب امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی و مدیریت آن یکی از شرایط اساسی موفقیت سازمان ها است.

ماهیت تغییر و تعریف آن

تغییر سازمانی بی مقدمه صورت نمی گیرد. محرکهای تغییر معمولاً ار محیط سازمانی یا بازار سرچشمه می گیرند. این محرکها مواردی از قبیل حرکات جسورانه رقبا، تکنولوژی جدید یا تغییر مقررات دولتی را در بر می گیرند. همچنین ناکارایی مدیر می تواند محرکی برای تغییر در سازمان باشد (نقوی،مدرسی، 1387). بارها اشاره شده است که تنها چیزی که در سازمانها ثابت است خود تغییر است .برای اداره تغییر ابتدا باید لازم است که فرآیند تغییر را بشناسیم. سازمانها به عنوان یک کل و افراد به طور خاص دوست ندارند که کلمه تغییر را بشنوند. از نظر آنها تغییر دارای معانی ناخوشایندی است. مثل: اخراج، انتقال و جابه جایی و کاهش پرداخت. برای بسیاری از افراد تغییر استرس و تنش هایی را در محل کار و در کارکنان ایجاد می کند و این امر باعث می شود که آنها به مقابله با این پدیده برخیزند (رابرت[1]، 2008).

رابرت (2008) تغییر را بر اساس فرهنگ لغت وبستر چنین تعریف می کند: تغییر یعنی برداشتن یا گذاشتن یک چیز در محل دیگر. تغيير در سازمان ها نيز به اين معناست كه فعاليت هاي سازمان از وضعيت موجود به يك وضعيت متفاوت در مي آيد.

فریدریک نیکولز تغییر را این گونه تعریف می کند: یک چیزی که از یک مکان به مکان دیگر انتقال داده می شود (انتقال از یک موقعیت مشکل ساز[2] به یک موقعیت حل مساله[3]).

رومانلی و تاشمن[4] (1994): تغییر در پنج حوزه فعالیت سازمان اتفاق می افتد: فرهنگ سازمانی، استراتژی، ساختار، توزیع قدرت، سیستم های نظارتی. اهمیت این پنج حوزه تا آنجایی است که بقا سازمان بدون آنها امکان پذیر نیست و تمام فعالیت های سازمان در درون این پنج حوزه اتفاق می افتند. فعالیت هر یک از این حوزه ها اگرچه ویژه و خاص است، اما در عین حال به یکدیگر وابسته اند؛ به طوری که فعالیتهای متناقض و نامناسب در درون هر یک از این حوزه ها منجر به عملکرد پایین یا شکست می شود.

[1] Robert

[2] Problem state

[3] Solved state

[4] Romanelli and Tushman

انواع تغییرات سازمانی – میل به تغییر در کارکنان

تغییراتی که در محیط رخ می دهند دو گونه اند: یا به سرعت روی می دهند یا اینکه حالت تدریجی دارد.

تغییرات تدریجی نشان دهنده یک رشته پیشرفت های مستمر است که همواره تعادل کلی سازمان حفظ می گردد و اغلب یک بخش سازمان تغییر می کند. در تغییرات بنیادی در سازمان تعادل جدید به وجود می آید و چارچوب مرجع می شکند و در سازمان تعادل جدید به وجود می آید، زیرا کل سازمان متحول می شود.

اما تغییرات تدریجی در ساختار پابرجای سازمان و فرآیندهای مدیریت رخ می دهد. تغییرات سریع شامل ایجاد ساختار جدید و فرآیندهای جدید مدیریت می شود. برای ایجاد تغییر در سازمان ابتدا باید به نیاز واقعی برای ایجاد تغییر پی ببریم؛ یعنی احساس وجود یک مشکل و مساله در سازمان و سپس تلاش و جهت گیری برای حل آن. مرحله بعد ارائه نظر و برنامه ای است که درخور آن نیاز باشد که می توان از صاحب نظران در آن زمینه، از سایر مدیران، افراد مبتکر و خلاقی که در درون سازمان هستند کمک گرفت. مرحله بعد کسب حمایت مدیران عالی سازمان است که مهم ترین عامل برای اجرای تغییر است.

مرحله بعدی طرح ریزی برنامه تغییرات تدریجی است؛ یعنی اینکه برای اجرای برنامه های تغییرات سریع ابتدا باید فرآیند تغییر را به صورت اجزای کوچک و به تدریج اجرا کرد. مزیت این روش این است که ممکن است افرادی که با ایجاد تغییرات در سازمان مخالف بوده اند با دیدن موفقیتهای تدریجی برنامه مزبور نظرشان عوض شود و حمایت خود را از بقیه برنامه تغییر اعلام کنند. همچنین برنامه تغییر به صورت تدریجی باعث کاهش هزینه ها می شود.

مرحله بعدی برنامه ریزی برای از بین بردن موانع تغییر مرحله بعدی برای ایجاد تغییر تشکیل تیم هایی برای ایجاد تغییر است. مرحله بعدی تشویق افراد برای دادن نظرات جدید است و مرحله آخر هم اجرای تغییر است (دفت، 1998).

اما برای این که تغییر در سازمان اجرا شود موانعی وجود دارد که مانع اجرای آن می شود. این موانع عبارتنداز: موانع فردی که شامل: تصور غلط کارکنان سازمان از تغییر به این صورت که تغییر فقط اثر منفی دارد در صورتی که اینطور نیست. نبودن هماهنگی و همکاری، عدم اطمینان، ترس از دست دادن مقام و موقعیت شغلی، عادت کردن به وضعیت موجود، ترس از ناشناخته ها (بخشی، 1390: 62).

مديريت تغيير سازماني

بكارگيري سبك هاي مديريت و رهبري در آماده نگاه داشتن و ترغيب كاركنان براي يادگيري و رشد مستمر و قبول تغيير و همچنين ايجاد شرايط و امكانات مناسب جهت انجام تغييرات سازماني مي باشد. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و همچنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند.

در اينجا لازم است چند نكته جهت موفقيت در زمينه تغيير برنامه ريزي شده،  ارائه ‌گردد:

• نسبت به موقعيتها و افرادي كه نيازمند تغيير هستند، هوشيار باشيد.
• درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان، فكر كنيد.
• چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد و تفكر خود را توسعه دهيد.
• شرايط فعلي را بررسي كنيد و راه‌هاي جايگزين براي آن را توسعه دهيد، چه چيزي مي‌خواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟
• با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهندگوش فرا دهيد.
• به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته.
• جايي را كه قرار داريد، بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد. انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم…» نكنيد.
• هنگام برنامه‌ريزي از نقاط قوّت خود كمك بگيريد و برنامه خود را براساس آنها تنظيم كنيد.
• براي كارهايي كه نمي‌توانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد.
• مقاومت را درك كنيد؛ گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.
• براي هر فردي كه بايد تغيير را دنبال كند دورنما و مسيري روشن ترسيم كنيد (عبودی، 1388).

 اهداف سازماني براي تغيير

معمولاً مديران توجه خود را به مجموعه وسيعي از اجزاي سازماني معطوف مي دارند. از جمله مهمترين اهداف تغيير سازماني عبارتند از:

• بيان يا ايجاد مأموريت و اهداف جديد
• به روز رساني مكانيزم هاي هماهنگي و طراحي سازماني
• بهبود فن آوري و تسهيل و تسريع روند كاري
• به روز رساني طراحي شغلي فردي و گروهي
• تبيين يا ايجاد طرحهاي عملياتي و استراتژيك
• روشن سازي يا ايجاد باورها و ارزشهاي مهم
• بروزرساني امور گزينش و استخدام
• بهبود دانش و مهارت كاركنان
• ارتقاي سطح زندگي و رفاه معيشتي كاركنان
• بهبود بهره وري سازمان (عبودی، 1388).

بررسي واكنش كارمندان در برابر تغييرات سازماني

      فعالان کسب و کار به روشني مي بينند که ماهيت نيروي كار، تكنولوژي مورد استفاده به منظور خلق ارزش افزوده، سياست هاي جهاني عرصه رقابت در کنار روندهاي اجتماعي به سرعت تغيير مي کنند. اين مثال ها، گذشته از ضربه هاي اقتصادي هستند که در محيط خرد اتفاق مي افتند. به همين منظور رهبران سازمان هايي که به رشد و بقا مي انديشند بايد قابليت تطابق با محيط را به عنوان يکي از قابليت هاي مهم در نظر داشته و مجموعه خود را منعطف نگه داشته و به سوي تغيير سوق دهند. به همين دليل است که اکنون توانايي تسهيل گري تغيير يکي از شايستگي هاي اساسي لازم براي فعاليت حرفه اي در مديريت منابع انساني مورد توجه اين رهبران قرار گرفته است.
طبيعت انساني تمايل دارد به عادت ورزيدن خو بگيرد و معمولاً ترجيح مي دهد که امور به روال گذشته (حتي اگر ناکارآيي آنها اثبات شده باشد) انجام شوند؛ چون پديده مجهول مي تواند موجب وحشت شده و امنيت موجود در وضعيت پيش رو، تضمين شده نيست.
در مقابل رهبران کسب و کارها در هنگام مواجهه با ضرورت انجام تغيير، از مديران و متخصصان منابع انساني به عنوان خبرگاني که رفتارهاي انساني و اجتماعات را به خوبي مي شناسند، انتظار دارند که به کمکشان آمده و استراتژي مناسب را براي جا انداختن شرايط جديد در بين جمعيت هدف تدوين کرده و با همراهي مديران ارشد موفقيت تغيير را تضمين کنند.

به اين ترتيب ايشان بايد واکنش کارکنان را در هر يک از مراحل سنجيده و همسويي آن را با استراتژي کلي و واقعيت هاي جديد و مطلوب تطبيق دهند. با اين تطبيق امکان تجويز راه حل هاي موردنياز پديد آمده و مديران و دست اندرکاران تغيير نيز خواهند دانست که در مقابل واکنش هاي کارکنان چه تدبيري بينديشند (احمدي پور و بهنود، 1392)
مطالعه تغيير نشان مي دهد که پس از شروع تغيير به منظور رسيدن به سطح بهره وري بالاتر، ابتدا بهره وري به ميزان بسيار محسوسي پايين آمده و در صورت واکنش هاي مناسب از قبيل حمايت مديريت ارشد و نيز تهيه خوراک اطلاعاتي متناسب با هر مرحله به سطح قابل قبولي افزايش مي يابد. در صورتي که واکنش هاي مناسب در زمان مورد نظر بروز پيدا نکنند، علاوه بر اينکه تغيير به شکست خواهد انجاميد، نتايج ناخواسته اي از قبيل سرشکستگي و خروج کارکنان و کاهش بهره وري به حتي پايين تر از حد اوليه منجر خواهد شد و…. (ادامه در فایل) 

میل به تغییر در کارکنان

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از منابع و ماخذ میل به تغییر در کارکنان

الف. منابع فارسی میل به تغییر در کارکنان

• آذری، محمود (1379)، بررسی رابطه جو سازمانی و مقاومت در برابر تغییر در بین اعضای هیات علمی تمام وقت دانشکده های فنی و مهندسی و دانشگاههای آزاد و دولتی تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، تهران.
• اسماعیل لو، سجاد (1387)، سبک رهبری خدمتگزار، ماهنامه تدبیر، شماره 193.
• ایزدی طامه، احمد؛ حاتمی پور، خدیجه؛ دلفان آذری، ویدا؛ قاضیانی، خدیجه (1391)، سبک رهبری خدمتگزار بر عملکرد پرستاران، فصلنامه سلامت خانواده، دانشکده علوم پزشکی دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساری، دوره 1، شماره 1، صص 6-12.
• باقرسليمي، سعيد؛ رضايي كليدبري، حميدرضا؛ حسن پور، اكبر (1389)،نقش رهبري خدمتگزار در ارتقاي اعتماد سازماني مبتني بر نظرات كاركنان سازمان امور مالياتي استان گيلان، مجله مدیریت توسعه و تحول، شماره 5، صص 23-30.
• بخشی، ناهید (1390)، تغییر سازمانی، ماهنامه کار و جامعه، شماره 139، صص 6-67.
• پناهی، بلال (1387)، اعتماد و اعتمادسازی در سازمان، پیک نور، سال هفتم، شماره 4، صص 88- 93.
• چاقری، محمود؛ توفیقی، شهرام؛ عامریون، احمد؛ کریمی زارچی، علی اکبر (1391)، تاثیرات متفاوت تغییر و تحول سازمانی بر شاخصهای سلامت سازمان از دیدگاه کارکنان، مطالعات راهبردی بسیج، شماره 54، صص 83-96.
• حاجی عمو عصار، محمدتقی (1387)، مدیریت تغییر و تحول در سازمان ناجا، فصلنامه دانش انتظامی، سال نهم، شماره چهارم، صص 9-60.
• حسن پور، اکبر (1383)، مدلی برای رهبری خدمتگزار، مجله تدبیر، شماره 153، صص 14-19.
• حسن زاده، حسن (1384)، شناسایی عوامل موثر بر اعتمادسازی در سازمان و بررسی آن در سازمانهای اجرایی کشور، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران، پردیس قم.
• http://www.opensiuc.lib.siu.edu
• …
• …

 نمونه ای از منابع لاتین میل به تغییر در کارکنان

• Anderson, J. (2008), The writings of Robert K. Greenleaf: An interpretive analysis and the future of servant leadership. Servant Leadership Research Roundtable – May 2008. Regent University.
• Andersen, J.A. (2009), When a servant leadership comes knocking, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 30 (1), 4-15.
• Barbuto, J. E. & Wheeler, D.W. (2006), Scale development and construct clarification of servant leadership. Group & Organization Management, 31(3), 300-326.
• Brewer, C. (2010), Servant leadership: A review of literature. Online Journal of Workforce Education and Development, Volume IV, Issue 2. Retrieved from http://www.opensiuc.lib.siu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1008&context.
• Cerit, Y. (2009), The effects of servant leadership behaviors of school principals on teachers job satisfaction, Educational Management Administration & Leadership, 37(5), 600-623.
• Chu, H.W. (2008), Employee perception of servant leadership and job satisfaction in a call center: A correlational study, Doctoral dissertation, University of Phoenix: ABSTRACT.
• Dierendonck, D. V. & Nuijten, I. (2010), The Servant Leadership Survey: Development and Validation of a Multidimensional Measure, Journal of Business and Psychology, 26( 3), 249-267.
• …
• …

میل به تغییر در کارکنان