مدیریت استراتژی‌ ، استراتژی‌ سازمانی و استراتژی‌ های تحول

مدیریت استراتژی‌ ، استراتژی‌ سازمانی و استراتژی‌ های تحول سازمانی

در این مقاله قصد داریم تمامی مصادیق مدیریت استراتژی‌ ، استراتژی‌ سازمانی و استراتژی‌ های تحول را خدمت شما عزیزان در 71 صفحه ارائه دهیم . دقت داشته باشید که این نوشته تماما همراه با منابع لاتین و فارسی بوده است. امید است که شما عزیزان را در راستای ارتقای علمی کمک رسانده باشیم .

مقدمه

1-۲-1)مفهوم استراتژی

۲-1-2)اصول و قواعد رقابت

۲-1-3)رويکردهاي استراتژی

2-1-3-1)رويکرد تجويزي

2-1-3-2)رويکرد توصيفي

2-1-4)فلسفه استراتژی

۲-1-5)تعريف استراتژی

2-1-6)فرصت های استراتژیک

۲-1-7)توسعه فرصت‌ها

۲-1-8)راهکار استراتژيک

2-1-9)استراتژی ها و پارادايم ها

2-1-10)پارادايم ها و فرصت‌ها

2-1-11)الگوي فرصت

2-1-12)مزايا و معايب

2-1-13)تعريف مدیریت استراتژی‌

2-1-13-1)ضرورت استفاده از مدیریت استراتژی‌

2-1-13-2)مزایای مدیریت استراتژی‌

2-1-13-3)فرآیند مدیریت استراتژی‌

2-1-14)تدوین استراتژی

2-1-14-1)تكوين استراتژی

2-1-15)اجراي استراتژی

2-1-16)ارزیابی استراتژی

۲-1-16-1)موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك

۲-1-17)تفکر استراتژيک

2-1-17-1)تفكر استراتژيك در مقايسه با برنامه‌ريزي استراتژيك

2-1-17-2)ﮐﺎرﮐﺮد ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ

۲-1-17-3)ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت ﯾﮏ ﻣﺘﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ

۲-1-18)جايگاه موضوعات استراتژيک

2-1-19)متدولوژي برنامه ريزي استراتژيک پيشنهادي

2-1-20)ساختار تحليلي استراتژي اثربخش

2-2) تحول سازماني

2-2-1)ايجاد تحول

2-2-2)اهداف تحول سازماني

2-2-3) هدايت فرايند تحول سازماني

2-2-4) ضرورت تحول سازماني

2-2-5)فرآيند تحول در سازمان

2-2-6) اشتباهات تحول در سازمان‌ها

2-2-7)سطوح تغيير و تحول

2-2-8)مفاهيم تغيير

2-2-9) سطوح ايجاد تغيير در انسان‌ها

۲-2-10)انواع تغيير

2-2-11)سازمان‌هاي آينده

۲-2-12)مقاومت در برابر تغيير

۲-2-13)مديريت مقاومت در برابر تغيير

2-2-14)مدلهاي تغيير

2-2-14-1)الگوي مکعب يخي تغيير

2-2-14-2) الگوي سه سطحي تغيير

2-2-14-3)مدل تغيير و عملکرد سازماني «بورک و ليتوين

2-2-14-4) مدل تغيير اثربخش کامينگز و اورلي

2-2-14-5) مدل تغيير جامع رالف کيلمن

2-2-14-6)-مدل تجزيه و تحليل جرياني جري و پوراس

2-2-14-7)مدل شش- خانه اي ويزبورد

2-3) استراتژي‌ها تغيير و تحول سازماني

2-3-1)استراتژي تغيير تکنولوژي

2-3-3)استراتژي تغيير ساختار

2-3-3)استراتژي تغيير وظايف

2-3-4)استراتژي تغيير نيروي انساني

2-3-5) علل مقاومت در برابر تغيير و تحول

منابع مدیریت استراتژی‌

مدیریت استراتژی‌

مقدمه

اهميت تغيير و تحول مثبت بر کسي پوشيده نيست چرا که نياز آينده است .سازمان‌هاي موفق در جهان امروز سازمان‌هايي هستند که تغيير و تحول را در چهارچوب تشکيلاتي خود بگنجانند . بر کسي پوشيده نيست که بنيان هر سازمان بر پايه برآورده سازي نيازها است و از آنجائيکه نياز انسان‌ها دائم در حال تغيير و يا ميل به سمت نياز جديد است بنابراين لزوم تحول در سازمان‌ها همواره ديده مي‌شود و احساس نياز به مديريت بر روي اين تحولات بيش از پيش خود را نشان مي‌دهد.

سازمان‌ها براي آنكه به اهداف خود نائل شوند مجبورند با بخش‌ها و گروه‌هاي مختلف محيط خود ارتباط داشته و نيازهاي آن‌ها را تأمين كنند . بدين ترتيب مي‌توان گفت كه در واقع نه سازمان مي‌تواند خود را از محيط جدا كند و نه محيط مي‌تواند بدون سازمان زندگي كند.

از نتايج اين رابطه لاينفك اين است كه هر تصميمي كه سازمان اتخاذ كند يا به هر عملي كه مبادرت ورزد،

به نحوي روي محيط تأثير مي‌گذارد . و از طرف ديگر هر واكنشي كه محيط نسبت به اقدامات سازمان نشان دهد، روي بقاي آ ن اثر مي‌گذارد . البته بديهي است كه همه سازمان‌ها از روابط اين‌چنين پيوسته و مستحکم با محيط برخوردار نيستند،بلكه هر يک بر حسب نوع هدف ، اندازه ، كار و شغلشان از ميزان خاص ارتباط با محيط برخوردارند.(الواني ، قاسمي ،۱۳۷۷)

سازمان‌ها ديگر نمي‌توانند با روش‌هاي معمولي مديريت و برنامه‌ريزي پاسخ گوي تحولات و تغييرات پيرامون خود باشند زماني نه چندان دور مديريت و برنامه‌ريزي استراتژيك براي سازمان‌ها پديده نوعي محسوب مي‌شد و شركت در سمينارها و دور ه هاي آموزشي مربوطه به ديد افزايش دانش و آگاهي انجام مي‌گرديد ولي در حال حاضر سازمان‌ها مجبورند برنامه‌ريزي استراتژيك را سرلوحه كار خود قرار دهند و از طرف ديگر جهت اجراي آن فرآيندهاي مديريت استراتژيك را جايگزين شيوه قبلي و معمولي مديريت نمايند تا بهتر بتوانند سازمان را از درون و برون پويا و سرپا نگه‌دارند ، برنامه‌ريزي استراتژيك و حتي پياده نمودن آن كار زياد دشواري نيست .

آنچه در اين راستا مشكل به نظر مي‌رسد دوام و پايداري برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك در سازمان است ، تفكر استراتژيك مديران و كاركنان سازمان تضمين‌کننده اين دوام است بنابراين اهميت ايجاد تفكر استراتژيك در مديران سازمان خيلي بيشتر از استقرار برنامه‌هاي استراتژيك مي‌باشد.

مفهوم استراتژي

واژۀ استراتژي از لغت يوناني استراتژي^[1] به معناي هنر ژنرال‌ها اقتباس شده است . در ارتش، استراتژي کار ژنرال‌هاست، همچنان که در کسب‌وکار نيز وظيفۀ مديران ارشد است.استراتژي به شکل امروز خود، دستاورد پس از جنگ جهاني دوم و حاصل مسير تحول برنامه‌ريزي است. در اوايل دهۀ ۱۹۶۰ وزارت دفاع آمريکا مباني برنامه‌ريزي استراتژيک را پايه‌گذاري کرد و دو سال پس از آن، يکي از استادان دانشگاه هاروارد، مفهوم استراتژي را به جهان کسب‌وکار وارد کرد. در دهۀ ۱۹۹۰ عصر جديد رويکردهاي استراتژي با نظريات صاحب‌نظراني مانند هنري مينتزبرگ ^[2] و گري هامل^[3] آغاز شد.

اصولاً استراتژي زاييده دو اصل محيط رقابتي و محدوديت منابع است. بدون رقابت، استراتژي امري بي‌معناست و هر کجا محيط رقابتي باشد، اين رويکرد کارساز است.

در جريان استراتژي رقابتي ، براي دستيابي به يک جايگاه مشخص در بازار در بين رقبا، بايد به سه سؤال اساسي پاسخ داده شود:

الف- چه کساني مشتريان مورد نظر سازمان هستند؟ (چه کسي)

ب- سازمان براي مشتريان مورد نظر، چه کالا و خدماتي را عرضه مي‌کند؟ (چه چيزي)

ج – سازمان چگونه اين کالا و خدمات را عرضه مي‌کند؟(چگونه)

در يک بازار رقابتي، شرکتي ماندگار خواهد بود که نيازهاي مشتري را بهتر از رقيب تأمين کند . يک سازمان بايد مرز فعاليت خود را در بازار تعيين کرده، مشتريان خود را انتخاب کند و ارزشي را که مي‌خواهد در قالب کالا و خدمات براي آنان بي آفريند مشخص سازد.(غفاري،۱۳۸۹)

[1] -strategos

[2] – Mintzberg

[3] – Hamel

تعريف استراتژي

استراتژي چيست؟ مينتزبرگ براي استراتژي پنج معني پيشنهاد مي‌کند : طرح، تمهيد، الگو، وضعيت، و ديدگاه. مشاوران مک کينزي آن را با عبارت “درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن” بيان مي‌کنند . اين تعاريف همگي درست هستند، فقط اگر فلسفۀ استراتژي را به همراه داشته باشند، يعني بر درک و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند . در واقع بدون درک فرصت‌هاي استراتژيک، استراتژي امري کاملاً بي‌ثمر است . فرصت‌ها درون‌مايۀ اصلي استراتژي اند و بدون آن هيچ نتيجه‌اي عايد نخواهد شد . در رويکرد استراتژي بايد دائم به دنبال فرصت‌ها بود ، فرصت‌هايي که براي سازمان منافع کثيري به همراه داشته باشد(غفاريان،۱۳۸۲).

تعريف مدیریت استراتژی‌

مدیریت استراتژی‌:  مديريت، هدايت و كنترل سازمان به نحوي كه بتواند واكنش مناسب و سريع در مقابل تغييرات محيط دروني و بروني سازمان نشان داده و در شرايط ايده آل تغييردهنده محيط دروني يا بيروني باشد.

– مدیریت استراتژی‌ به فرآيند هدايت برنامه‌هاي استراتژيك و حصول اطمينان از اجراي خوب آن براي كسب اطمينان از موفقيت سازمان در بلندمدت دلالت دارد.( رفائيان 1384).

– مدیریت استراتژی‌ راهبردي است كه مشتمل بر هدف‌هاي كلان سازمان و انتخاب گزينه‌ها و روش‌هاي مناسب براي تحقق آن‌ها و تخصيص منابع لازم براي دستيابي به آن اهداف مذكور است. داشتن اين شيوه تفكر مديران را وادار مي‌کند تا به جاي تمركز روي موضوعات كوتاه ، به بررسي مباحث سازمان گسترده بپردازند و هدف نهايي داشتن اين شيوه تفكر و مديريت ايجاد يا كسب مزيتي رقابتي براي سازمان است.  آينده مطلوب خودبه‌خود شكل نمي‌گيرد، بنابراين هم اكنون بايد تصميم گرفت، قبول مخاطره كرد، دست به اقدام زد، تخصيص منابع كرد، منابع انساني كيفي را به كار گرفت تا آينده شكل گيرد(دراكر 1073).

مزاياي مدیریت استراتژی‌

مدیریت استراتژی‌ به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خالق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود كه سازمان داراي ابتكار عمل بوده و فعاليت‌هايش به

گونه‌اي باشد كه فقط واكنشي عمل نكند، بلكه اعمال نفوذ نمايد. بدين ترتيب سرنوشت خود را رقم زده و آينده را تحت كنترل در آورد. (لاکت،۱۳۷۳)

برنامه‌ريزي استراتژيك همچنين داراي مزاياي زير است:

1. راهنماي سازمان است، يعني مسير و جهت فعاليت‌ها و عمليات سازمان را مشخص مي‌کند.
2. مخاطرات تصميم‌گيري را كاهش مي‌دهد.
3. داراي نگرش بلندمدت بوده و توفيق اقدامات را مبتني بر راهبُردهاي مصوب تضمين مي‌کند.

4 . به پيش‌بيني آينده مي‌پردازد و داراي مطالعاتي است كه براي اقدامات بلندمدت مديران بسيار مفيد است.

5. نقش هماهنگ‌کننده بين برنامه‌هاي عملياتي سازمان را انجام مي‌دهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير جهت مي‌بخشد.
6. درگير شدن كاركنان و مديران با برنامه‌ريزي استراتژيك تعهد و حمايت از سازمان را افزايش مي‌يابد.

7 . موجب تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان مي‌شود.

8. ايجاد فرصتي است براي تفويض اختيار به كاركنان و خود موجب تشويق و ترغيب كاركنان مي‌شود.

۹. تفويض اختيار به كاركنان و مشاركت آن‌ها در فرآيندهاي تصميم‌گيري، خلاقيت و نوآوري و خيال‌پردازي را افزايش و پرورش داده و بدين گونه اثربخشي سازمان افزايش مي‌يابد.

 فرآيند مدیریت استراتژی‌

برنامه‌ريزي و مدیریت استراتژی‌ تمركز بر انجام فعاليت‌هاي ضروري براي رسيدن به آينده مطلوب دارد.( تري و گالووي 1967).و به مديران كمك مي‌کند بر مسائل ناشي از مقتضيات آتي پيروز شوند.

برنامه‌ريزي راهبُردي و فرآيند آن را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم كرد:

1. تحليل وضعيت.
2. تدوين استراتژي.
3. اجراي استراتژي.
4. ارزيابي استراتژي.

استراتژي‌ها تغيير و تحول سازماني

هرگونه تغيير و تحولي در سازمان به منظور تأمين سلامت سازماني و افزودن برکارآئي و اثربخشي سازمان صورت مي‌پذيرد . متغيرهاي اثربخشي چهار دسته‌اند فلذا استراتژي‌ها تحول نيز به چهار دسته زير تقسيم مي‌شوند که در رابطه با آن‌ها بايستي به دو نکته قبل از اعمال استراتژي­ها توجه نماييم.

نکته اول : هر يک از متغيرها رابطه متقابلي با يکديگر داشته و در تعامل باهم مي­باشد لذا اعمال تغيير در هر يک از آن‌ها دگرگوني در ساير متغيرها را در پي دارد . بدين منظور قبل از اجراي هر استراتژي تغييري مثلاً استراتژي تغييرساختار سازماني اثراتي که اين تغيير بر ساير متغيرها خواهد داشت را دقيقاً ارزيابي نمايد مثلاً اثر تغيير ساختار بر ترکيب نيروي انساني.

نکته دوم : هرگونه تغيير و تحولي در متغيرهاي چهارگانه سازماني توسط نيروي انساني انجام مي‌پذيرد ، چرا که سه متغير ساختار ، تکنولوژي و وظايف جزو جنبه‌هاي فيزيکي سازمان بوده و خود قادر به اعمال تغيير نيستند و تنها نيروي انساني است که مي‌تواند با استفاده از توان جسماني و توان ذهني خود تغييرات مورد نياز را اعمال کند و اين تغييرات اعمال نمي‌شود تا زماني که نيروي انساني متحول نشود. بدين خاطر است که مي‌گويند : پيش‌شرط هر تحولي داشتن نيروي متحول است.

استراتژي تغيير تکنولوژي

به لحاظ تنوع‌پذيري و رشد روزافزون تکنولوژي در جوامع امروزي پيش‌بيني تغيير و تحولات در زمينه گسترش بهره‌برداري از آن در آينده مشکل است اما امروزه شاهد هستيم که بسياري از سازمان‌ها سعي دارند با استفاده از تکنولوژيهاي نوين ، سيستمها و روش‌هاي کاري خود را بهبود بخشند به عبارتي لزوم تغيير در تکنولوژي از آنجا نشأت مي‌گيرد که هر سازماني براي نيل به اهدافش نياز به ابزار ، وسايل و ماشين‌آلاتي مي­باشد که از يک سو اين ماشين‌آلات بعد از يک برهه زماني بازدهي و کارآئي خود را از دست مي­دهند و از سوي ديگر با نوآوريهائي که صورت مي‌گيرد دستگاه‌ها و ماشين‌آلات پيچيده‌تري به بازار عرضه مي­گردد و در اين ميان سازمان‌ها به منظور به‌روز و به هنگام نگه‌داشتن خودشان از اين تکنولوژيها بهره مي‌برند که تا شايد کارآئي و اثربخشي خودشان را بهبود بخشند.

مدیریت استراتژی‌

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از منابع و ماخذ مدیریت استراتژی‌

منابع فارسی مدیریت استراتژی‌

•  اسكات،ريچارد(1383)،”سازمانها:سيستمهاي عقلايي،طبيعي وباز”،ترجمه حسن ميرزايي اهرنجاني،تهران: انتشارات سمت.
• آقازاده،هاشم (1383)،”توسعه تفكراستراتژيك يك قابليت اصلي”،مجله تدبير،شماره۱۴۰،۱۳۸۳.
• آقايي فيشاني، تيمور(1377)،” خلاقيت و نوآوري در انسانهاوسازمانها”، چاپ اول، تهران، نشر ترمه.
• انسف،ايگوروادواردجي،مكدانل،”استقرارمديريت استراتژيك”،ترجمه عبدالله،زنديه،تهران :انتشارات سمت،۱۳۷۵
• ايران نژادپاريزي،مهدي،”ابزارهاي تفكراستراتژيك”،مجله تدبير،شماره۴۵،شهريورماه۷۳
• برايسون،جان .ام،”فرآيندبرنامه ريزي استراتژيک  براي سازمانهاي دولتي وغيرانتفاعي”،ترجمه عباس منوريان،مجله مديريت دولتي،شماره۱۰،ص۷۳
• براين،كوبين وديگران،”مديريت استراتژيك فرآينداستراتژي”،ترجمه محمدصائبي،تهران :مركزآموزش مديريت دولتي،۱۳۷۳،ص۴۴
• بروس،اندي وكنلاگلان،”تفكراستراتژيك”، ترجمه سعيدعلي ميرزايي،انتشارات نازگل،. چاپ دوم،۱۳۸۴
• بينش،مسعود،”انديشه هاي مايكل پورتر”،مجله تدبير،شماره۱۶۲،آبان۱۳۸۴
  پارکينسون،رستوم جي (1376)،”مهارتهاي مديريت”،چاپ اول، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي، ناشر انتشارات آزاده.
  پيترز، توماس جي و واترمن، رابرت اچ. (1372)،” به سوي بهترين ها “، ترجمه و تلخيص مهدي قراچه داغي، چاپ اول ،ناشر مترجم
• تافلر ، الوين(1371)،”موج سوم” ، ترجمه شهيندخت خوارزمي،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم.
  تافلر،الوين(1370)،” جابجايي در قدرت “، ترجمه شهيندخت خوارزمي، ناشر مترجم.
• تافلر،الوين(1373)،” شوک آينده “،ترجمه حشمت الله کامراني،تهران،چاپخانه گلشن.
• http://www.KarlAlbrecht.com.
• …
• …

 نمونه ای از منابع لاتین مدیریت استراتژی‌

• A.Pigneur,Y(2002),”An e-business model ontology for modeling e-‎business”,proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference,Solvenia,June 17-19.‎
• Akgün, A. E., Lynn, G. S., & Byrne, J. C. (2003).” Organizational learning”, A socio-cognitive framework. Human Relations, 56, 839-868.
• Albrecht, K. (2003). “Organizational Intelligence survey”. Australian Institute of Management. (www.KarlAlbrecht.com).
• Albrecht, K. (2009). “Organizational Intelligence & Knowledge Management”: Thinking outside the Silos. http://www.KarlAlbrecht.com.
• Aydin, B., &Ceylan, A. (2009).” Does organizational learning capacity impact on organizational effectiveness?” Development and Learning in Organizations, 23(3), 21-23.
• Berson. Y., Oreg. S and Dyir. T(2005).”Organizational culture as a mediator of CEO values and organizational performance”, Academy of Management Best Conference Paper, New York.
•  Deal. T. E. and Kennedy. A. A(1982).” Corporate cultures”: the rites and rituals of corporate life, Reading, MA: Advison-Wesley, Pub.Co.
• Floyd Shoemaker & Everett M. Rogers,” Communication Of Innovations CulturaGanon”,Martin.Understanding Global Cultures. Sage.Thousand Oaks,1994l
• George. J. M. and Jones. G. R(2002).” Organizational behavior”, Prentice Hall.
• Hunter, S., Bedell-Avers, K., & Mumford, M. (2007).” The Typical Leadership” Study: Assumptions,
• IMarjani, A. B., Soheilipour. M. (2012). “The Relationship between Organizational Intelligence and Staff Performance Based on the Model of Karl Albrecht”. International Journal of Business and Social Science, 3 (4), 152-158.mplications, and Potential Remedies, The Leadership Quarterly, 18(5), 435–446.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008).” Execution premium: Linking strategy to operation for competitive advantages”. Boston, MD: Harvard Business School Press.
• …
• …