شش سیگما (ادبيات و پيشينه پژوهش)

  شش سیگما

ادبيات، پيشينه پژوهش و مبانی نظری شش سیگما

ادبيات و پيشينه پژوهش

2-1- مقدمه

2-2- مباني نظری

2-2-1- مفهوم سیگما

2-2-2- منحنی توزیع نرمال

2-2-3- مفهوم شش سیگما

2-2-4- شش سیگما در مقابل سه سیگما

2-2-5- تاریخچه  18

2-2-6- روششناسی دیمایک

2-2-7- ابزارهای مورداستفاده در شش سیگما

2-2-8- عوامل اجرائی شش سیگما

2-2-9- شاخص نسبت کارایی فرآیند:

2-3- پیشینه پژوهش

2-3-1- پیشینه داخلی

2-3-2- پیشینه خارجی

2-4- جمع‌بندی فصل

منابع

شش سیگما

 مفهوم شش سیگما

شش سیگما یک روش سیستماتیک و قدرتمند است که از روش­شناسی­ها و ابزارهای مختلف برای بهبود کیفیت فرایندها، محصولات و خدمات استفاده می­نماید (نورالسناء و همکاران، 1392: 6).

تاکنون متخصصان شش سیگما، تلاش­های زیادی برای دستیابی به تعریف جامع و کاملی از این‌ رویکرد انجام دادند که بر­خی از تعریف­های مهم و رایج ارائه‌شده به شرح زیر می­باشد (آذر و همکاران، 1387: 3).

بری فوگل^[1] شش سیگما را تلفیقی هوشمندانه از دانش و آگاهی سازمان با تکنیک­های کارای آماری برای بهبود کارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورده سازی الزامات حقیقی مشتری تعریف می­کند (آذر و همکاران، 1387: 3).

اس­تی­ماتیس^[2] می‌گوید بیشترین انتظاری که از رویکرد شش سیگما می­رود، این است که به فرایندهای موجود برای دستیابی به آرمان­های سازمان شتاب دهد. این روش­شناسی کمک خواهد کرد که مجموعه­ای از ذهنیت­ها با تأکید بر موارد زیر در سازمان شکل گیرد (آذر و همکاران، 1387: 3):

1. تفکر تیمی و گروهی؛
2. ایجاد مهارت و تخصص؛
3. تصمیم­گیری بر مبنای داده­ها واقعیات؛
4. اندازه­گیری مستمر نتایج و مقایسه با سازمان­های الگو؛
5. تعهد زیاد مدیریت ارشد.

گیت لا و لوین^[3] نیز شش سیگما را پیگیری مجدانه و سخت­کوشانه برای کاهش انحرافات در تمام فرایندهای حساس و مهم در راستای دستیابی به بهبود جهشی و مستمر، به‌گونه‌ای که این بهبودها تأثیرگذار بر تمام سطوح زمانی باشد و درنهایت رضایت­مندی مشتریان را افزایش دهد، تعریف می‌کند (آذر و همکاران، 1387: 4).

شش سیگما عبارت است از اندازه­گیری آماری ناحیه خارج از محدوده 6 برابر انحراف استاندارد از میانگین یک توزیع نرمال؛ و به‌عبارت‌دیگر 4/3 قطعه معیوب در 1 میلیون قطعه تولیدی است. علاوه بر این، شش سیگما برای اینکه در کسب­و­کار نیز بهبود ایجاد کند و به سودآوری دست یابد، در استراتژی یا خط‌مشی سازمان نقش دارد (عاطفی، 1386: 36). در مبحث شش سیگما هدف تقلیل عیوب و رسیدن به حداکثر 4/3 نقص در میلیون می­باشد که تحت این شرایط 9996/99 درصد قطعات سالم تولید می­شوند. دسترسی ساده و سریع به اطلاعات محصولات و خدمات، روش و طرز تفکر مشتریان را تغییر داده است.

ادامه مفهوم شش سیگما

محیط رقابتی امروز، هیچ مجالی برای خطا نمی­گذارد. ما باید سبب رضایت مشتریان گردیم و به‌طورجدی و سخت‌گیرانه به راه­های جدید جهت جلوگیری از بروز خطا و دور شدن از انتظارات او توجه کنیم. این روش شش سیگما است که به یک قسمت از فرهنگمان برمی‌گردد و می‌تواند مراحل رسیدن به کیفیت جامع را بپیماید (خوبیاری، 1382: 20).

تعریفی که موتورولا از شش سیگما ارائه کرده عبارت است از یک روش­شناسی علمی برای بهبود محصولات و فرایندها که حرکت آن از مدیریت ارشد شروع‌شده و درنهایت، جهشی را در عملکرد مالی و رضایت مشتری پدید می‌آورد. جامعه کیفیت آمریکا^[4] نیز عنوان کرده شش سیگما روش­شناسی است که با ارائه ابزارهایی، کسب­و­کار را قادر می­سازد تا قابلیت­های فرایند خود را بهبود بخشد. این افزایش قابلیت و کاهش نوسانات فرایند، منجر به کاهش عیوب شده و درنهایت افزایش سودآوری، کیفیت محصولات و حتی اخلاقیات کارکنان را به همراه دارد (سپهوند و همکاران، 1391: 73؛ هابیدین و یوسف[5]، 2013: 61).

درنهایت آنچه بیش از هر چیز موجب استقبال مدیران از به‌کارگیری این روش­شناسی شده است، ایجاد یک انتقال الگوی ذهنی در مورد افزایش کیفیت محصولات و خدمات سازمان می­باشد. برخلاف نظریه­های قبلی که کاهش سرعت تولید و افزایش هزینه را عامل بهبود کیفیت می­دانستند در نظریه جدید بهبود کیفیت موجب افزایش سرعت تولید و کاهش هزینه­های تولید می‌شود؛ بنابراین اساس می­توان گفت که کیفیت علت است نه اثر. مفاهیم فوق را می­توان در شکل زیر نشان داد (آذر و همکاران، 1387: 6).

[1] Breyfogle

[2] Stamatis

[3] Gitlow and levin

[4] American Society for Quality (ASQ)

[5] Habidin and Yusof

شش سیگما به‌طور سنتی بر کاهش هزینه و کارایی تمرکز می‌کند، مطالعات نشان می‌دهند که همچنین می‌تواند به‌عنوان روش‌شناسی‌ای جهت افزایش سود (به نقل از سدهی[1]، 2005)، بهبود کیفیت (چن و لیو، 2009)، تحریک خلاقیت (بیدری[2]، 2001)، افزایش یادگیری سازمانی و تسهیل نوآوری (بایرن و همکاران، 2007؛ هاوزی و همکاران، 2009) بکار رود (کروگر و همکاران، 2013: 3). تمرکز اصلی شش سیگما در بهبود مستمر و مداوم به‌وسیله بهبود فرایند می‌باشد (لاگرسن[3]، چبل^[4] و تیوستا^[5]، 2011: 26).

وقتی‌که شش سيگما به‌عنوان فلسفه مدیریتی و نه به‌عنوان راه‌حلی سریع برای مسئله‌ای خاص بکار رود، با موفقیت بیشتری کار می‌کند (روهاندا و همکاران، 2005: 87). اجرای موفقیت‌آمیز فرایند شش سيگما مستلزم توجه به نکات زیر است (رضاییان فردویی، 1384: 60-61):

1. پایه­گذاری نوعی استراتژی بازرگانی؛
2. اجرای شش سیگما از بالاترین سطح سازمان؛
3. آموزش رهبران شش سيگما؛
4. آرایش نیروها به‌جای تفویض اختیار؛
5. دیدگاه مشتری­گرا؛
6. دیدگاه فرایند گرا؛
7. گرایش به کارکنان؛
8. رهبری؛
9. ایجاد قواعد روشن برای اتصال شش سيگما و مدیریت مالی شرکت.

کاهش هزینه­ ها، کاهش زمان پروژه، بهبود نتایج و بهبود یکپارچگی داده‌ها بعضی از مزایای شش سيگما هستند (تیجاهجونو^[6] و همکاران، 2010: 223)، در ادامه به برخی دیگر از مزایای شش سیگما اشاره می‌کنیم (خویباری، 1382: 23)؛

• بهبود رضایت مشتری؛
• بهبود کیفیت و کارایی محصولات و کاهش هزینه­ها؛
• حفظ زیرساخت­ها؛
• ایجاد وجوه مشترک؛
• شش سيگما هزینه را 50 درصد یا بیشتر، به‌واسطه یک خود سرمایه­گذاری جهت رسیدن به بهبود کاهش می‌دهد؛
• شش سيگما رشته بیهودگی را کاهش می‌دهد (تفکر ناب)؛
• شش سيگما تحویل و اجرای کیفیت را بهبود می‌دهد؛
• شش سيگما فرایندهای بحرانی را که نیازهای مشتری در آن مسیر قرار دارد را نشان می‌دهد؛
• شش سيگما محصولات و فرایندها را پرورش می‌دهد؛
• شش سيگما سرعت بهسازی را به کمک منابع داخلی تسریع می­کند.

شش سیگما مزایای بی‌شماری دارد، بی‌شک رایج­ترین آن کاهش و جلوگیری از نقص­هایی است که بر کیفیت محصولات و فرایندها اثر می­گذارند (تیجاهجونو و همکاران، 2010: 224).

[1] Sodhi

[2] Biedry

[3] Lagrosen

[4] Chebl

[5] Tuesta

[6] Tjahjono

عوامل اجرائی شش سیگما

استقرار شش سیگما در سازمان‌ها با کمک شش گروه از افراد صورت می‌گیرد که برای درک، آموزش و استقرار و نتیجه­گیری سیستم پیشنهاد می­شوند. این شش گروه عبارت‌اند از (صالحی صدقیانی و روستایی، 1384: 29):

• رهبر اجرایی^[1]: مدیر یا مدیران ارشدی که نیروی رویکرد به شش سیگما را در سازمان جاری می­کنند و نسبت به اجرای آن متعهد و پاسخگو می­باشند.
• قهرمانان (مدیران ارشد)^[2]: افرادی که وظیفه تهیه و معرفی فلسفه و فرهنگی شش سیگما را به عهده‌دارند. رهبران فکری و روحی ایجاد و بسط این روش شناسایی می­باشند.
• کمربند سیاه ارشد^[3]: افرادی که پروژه­های جامع شش سیگما را مدیریت و هدایت می­کنند.
• کمربند مشکی­ها^[4]: افرادی که مدیریت اجرای پروژه­های شش سیگما را به عهده داشته و برنامه­های آموزشی معرفی رویکرد و ابزارهای آن را تدوین و اجرا می­نمایند.
• کمربند سبزها^[5]: افرادی که هدایت اجزاء پروژه­های شش سیگما و استفاده از ابزارهای اصلی بهبود به عهده آن‌هاست.
• اعضای گروه^[6]: افرادی که برنامه­های مشخص تعریف‌شده بهبود را به‌صورت عملیاتی اجرا می­کنند و یا بر اجرای آن‌ها نظارت می­نمایند.

تقسیم­بندی فوق یک ایده و الگوی کلی می­باشد که نشان می‌دهد شش گروه مشخص از افراد، در یک طیف پیوسته جنبه­های مختلف شش سیگما را موردتوجه قرار می­دهند. این جنبه­ها را می­توان به‌صورت شکل 2-5 خلاصه نمود (همان منبع: 29):

[1] Executive

[2] Champions

[3] Master Black Belts

[4] Black Belts

[5] Green Belts

[6] Team Members

 جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید..

نمونه ای از منابع فارسی

• آذر، عادل و فرجی، حجت. (1381). علم مدیریت فازی (چاپ اول). تهران: انتشارات اجتماع.
• آذر، عادل و مؤمنی، منصور. (1383). آمار و کاربرد آن در مدیریت (جلد اول). تهران: انتشارات سمت.
• آذر، عادل، میر فخرالدینی، حیدر و علی‌اصغر انواری رستمی. (1387). «بررسی مقایسه­ای تحلیل داده­ها در شش سیگما، با کمک ابزارهای آماری و فنون تصمیم­گیری چند شاخصه». فصلنامه علمی- پژوهشی پژوهش­های مدیریت در ایران، دوره دوازدهم، شماره چهارم، ص 1- 35.
• آرمان، محمدحسین، صالحی صدقیانی، جمشید، مژدهی، سارا و نظر علی، علی. (1391). «محاسبه میزان سازگاری ساختار سلسله مراتبی و ماتریس‌های مقایسات زوجی در فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی». فصلنامه مطالعات مدیریت صنعتی، شماره 27، ص 89- 112.
• آقايي، مهدي. (1385). تدوين مراحل استقرار الگوي طراحي براي شش سيگما (DFSS) در سازمان‌ها و واحدهاي طراحي و پژوهشي. (پایان‌نامه کارشناسي ارشد مديريت صنعتي). دانشگاه شيراز، ایران.
• بازرگان، عباس، سرمد، زهره و حجازی، الهه. (1381). روش تحقيق در علوم رفتاري (چاپ ششم). تهران: نشر آگاه.
• پیتر پاند، لارنس هالپ. (1384). شش سیگما چیست؟ (ترجمه: رسول نورالسناء، امیر صالحی پور و عباس سقایی). تهران: ناشر دانشگاه علم و صنعت ایران.
• تدین پور، زهرا. (1386). «حرکت به سمت تعالی در شش سیگما». ماهنامه آغاز، سال اول، شماره 2، ص 66- 70.
• جمالی، غلامرضا، سلیمی فرد، خداکرم و عباس زاده، محمدعلی. (1389). «ريشه‌يابي و تحليل موانع بهبود بهره‌وری نيروي انساني با بهره‌گیری از مدل‌سازی ساختاري تفسيري». هشتمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت
• حافظ نیا، محمدرضا. (1389). مقدمه‌ای بر روش تحقیق در علوم انسانی (چاپ هجدهم). تهران: انتشارات سمت.
• …
• …

نمونه ای منابع انگلیسی

• Agarwal, A. Shankar, R. & Tiwari, M. K. (2007). Modeling agility of supply chain. Industrial Marketing Management, 36(4), 443-457.
• Antony, J. (2014). Readiness factors for the Lean Six Sigma journey in the higher education sector. International Journal of Productivity and Performance Management, 63(2), 257-264.‏
• Arthur, J. (2010). Lean Six Sigma Demystified. McGraw Hill Professional.
• Biedry, J. (2001). Column: Site Visit: Linking Six Sigma Analysis with Human Creativity. Journal for Quality and Participation, 24(4).
• Breyfogle, F. Cupello, J. & Meadows, B. (2001). Managing six sigma. Austin, TX: Smarter Solutions.
• Byrne, G. Lubowe, D. & Blitz, A. (2007). Using a Lean Six Sigma approach to drive innovation. Strategy & Leadership, 35(2), 5-10.
• Chakravorty, S. S. (2009). Six Sigma programs: An implementation model. International Journal of Production Economics, 119(1), 1-16.
• Chang, A. Y., Hu, K. J., & Hong, Y. L. (2013). An ISM-ANP approach to identifying key agile factors in launching a new product into mass production. International Journal of Production Research, 51(2), 582-597.
• Chen, M., & Lyu, J. (2009). A Lean Six-Sigma approach to touch panel quality improvement. Production Planning and Control, 20(5), 445-454.
• Coronado, R. B., & Antony, J. (2002). Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organisations. The TQM magazine, 14(2), 92-99.
• El Haouzi, H., Petin, J. F., & Thomas, A. (2009). Design and validation of a product-driven control system based on a six sigma methodology and discrete event simulation. Production Planning and Control, 20(6), 510-524.
• Foster, S. T. (2007). Does Six Sigma improve performance?. Quality Management Journal, 14(4), 7.
• Gorane, S. J., & Kant, R. (2013). Modelling the SCM enablers: an integrated ISM-fuzzy MICMAC approach. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics,25(2), 263-286.
• …
• …