ادبیات و مبانی نظری جانشین پروری

مبانی نظری جانشین پروری

ادبیات و مبانی نظری جانشین پروری در 48 صفحه خدمت شما عزیزان ارائه میگردد.

تعریف جانشین پروری

اصطلاح جانشین پروری برای طیف های وسیعی از برنامه ریزی سرمایه مورد نیاز آینده برای کارکنان به کار برده می شود.

ولف (1996) تعریف درخشانی از جانشین پروری ارائه می دهد: برنامه ای معین که سازمان را برای اطمینان یافتن از استمرار رهبری برای تمامی پست های کلیدی از طریق فعالیت های توسعه ای که استعداد کارکنان را خواهد ساخت، سیستمی می نماید (Wolfe, 1996,4) .

بالدوین (2000) فرض می کند هر پست کلیدی درون سازمان بایستی شناسایی شود. که این شامل شناسایی مهارت ها، دانش و شایستگی های نیروی کار کنونی و تعیین این که چه مهارت ها، دانش و شایستگی هایی برای مواجه شدن با الزامات نیروی کار آینده در جهت به انجام رسانیدن رسالت چشم انداز و اهداف سازمان مورد نیاز است، می باشد (Baldwin, 2000,1) .

فنر (2005) مطرح می کند جانشین پروری یافتن این است که سازمانی به طور سیستماتیک نامزدهای با پتانسیل بالا را برای پست های کلیدی،شناسایی و آماده کرده است (Fenner, 2005,26). تئوری پردازان رهبری مطرح می کنند که جانشین پروری مستلزم شناسایی کارکنانی است که دارای آموزش و مهارت های مسیر شغلی توسعه مناسب برای مواجهه با چالش های رهبری آینده می باشد (Ibid,p27).

جانشین پروری بیش از پرکردن مکان های خالی بالای سازمان است. یک استراتژی هوشمند مدیریت استعداد می باشد که می تواند موجب حفظ استعداد در درون سازمان می باشد و سازمان را از مهارت های مورد نیاز برای پاسخ به تغییرات سریع که محیط تجاری امروز به وجود می آورد. مطمئن سازد (Hills, 2009,8).

ادامه تعریف جانشین پروری

جانشین پروری به عنوان مرکز برنامه­ریزی نیروی کار سازمانی و حرفه­ای شناخته شده است و نیازمند نگرشی استراتژیک برای آینده بلند مدت است. ابزاری است برای اطمینان یافتن از این که افرادی شایسته، واجد شرایط و آماده برای پست­های آینده در دسترس می­باشند (McCallin,2009,40).

جانشین پروری یک استراتژی مخفی برای جایگزینی اضطراری افراد در پست های معین نمی باشد. بلکه فرآیندی سیستمی است که به موجب آن توسعه حرفه ای و شخصی با یک طرح استراتژیک ترکیب شده است، که اطمینان می دهد سازمان برای پرکردن هر گونه پست که بلاتصدی می شود. با شخص مناسبی که مهارت ها و نگرش های مناسب را در زمان مناسب دارا می باشد، مهیا است. (Carroll, 2004, 2).

جانشین پروری بیش از آن که روشی برای دفع خطرات ناشی از خلاء های انگیزشی و مدیریتی قابل پیش بینی باشد، می تواند فرصتی برای تازه کردن، ازنو ساختن یا جا به جا کردن تشکیلات ثابت سازمان در دنیای به سرعت در حال تغییر باشد. (Seymour, 2008, 4)

جانشین پروری تنها«انتخاب یک شاهزاده برای تاج پادشاهی نیست» (Feeney, 2003,40). بلکه در تهیه فهرستی از نامزدهایی برای پست های کلیدی سازمان نیز کمک می نماید. دانستن این نکته مهم است که «مدیران ارشد اجرایی در یک شب خلق نمی شوند. آنها در تمام سال ها از طریق برنامه ریزی دقیق و دور اندیشی توسعه می یابند.»

کارول (2004) ملاحظات کلیدی زیر را ذکر می کند:

• جانشین پروری اجازه توسعه سازمانی سیستمی را می دهد؛
• جانشین پروری به سازمان اجازه می دهد شکاف های دانش و توسعه کارکنان را برای امکان پیشرفت در یک محیط امن، مثبت و مناسب، شناسایی کند. (Carroll, 2004, 4).

جانشین پروری علاوه بر پیچیدگی، نیازمند توجه دائمی و منابع مستمر می باشد و بایستی به عنوان فرآیندی مستمر در نظر گرفته شود. تشخیص این که جانشین پروری باید از بالای سازمان باشد، نشان دهنده این است که قابل توجه ترین کمک یک سازمان، ایجاد توسعه بلند مدت کارکنان خود می باشد. (Watson, 2009, 26).

برنامه جانشین پروری

مدیریت جانشین پروری از «جانشین پروری» منتج شده است، که یک روش اطلاعاتی به کار برده شده برای تعیین جایگزین های احتمالی مدیران ارشد می باشد. یک طرح مدیریت جانشینی باید:

• حمایت مشهود مدیریت ارشد و مدیر عالی را کسب نماید؛
• متعلق به مدیریت صف و تحت حمایت ستاد باشد؛
• برای نیازهای منحصر به فرد سازمانیساده و مناسب باشد؛
• منعطف و مرتبط با طرح کسب و کار استراتژیک باشد؛
• شامل طرح هایی برای توسعه مأموریت های شغلی باشد؛
• منسجم با سیستم های منابع سازمانی دیگر باشد؛
• بر پاسخگویی و پی گیری تأکید داشته باشد و… (Taylor, 2003,743).

جانشین پروری یکی از موانع کلیدی است که در مدیریت پروژه، در کنار محدودیت های منابع، مطرح می گردد و برای نقش های تخصصی به کار برده می شود که به سختی می توانند جایگزینی داشته باشند. (Ottmann, 2009, 40).

توسط برنامه ریزی جانشین پروری کارکنان استخدام شده، دانش، مهارت ها و توانایی های آنها توسعه می یابد و از طرفی می­توان آنها را در جهت پیشرفت و ارتقاء درون نقش­های چالش­انگیزتری آماده نمود. (Bagley, 2008, 22).

سازمان ها در ابتدا نیازمند مهیا ساختن پیشگامی هایی برای توسعه رهبری از طریق بررسی عملکرد مدیریت بحرانی سازمان در ابتدا و سپس ارزیابی مهارت ها و آموزش هایی که برای تکمیل این وظایف مورد نیاز می باشد، هستند. وی اظهار می دارد که سازمان ها باید بر توانایی پیش بینی «شکاف میان تعداد کارکنانی که دارای این شایستگی ها هستند و آنهایی که فاقد این شایستگی ها هستند» را داشته باشند. (Kiyonaga, 2004,359).

یک هدف اصلی طرح جامع جانشینی باید منتقل کردن دانشی باشد که افراد کلیدی قبل از ترک سازمان دارای آن بوده اند (Lowe, 2003,2).

یک سیستم جانشین پروری خبره باید شامل این عناصر مهم باشد:

• بیانیه استراتژیک؛
• پایگاه اطلاعاتی؛
• کانال ارتباطی درست و باز؛
• مدیران حمایت کننده؛
• نگرش سیستمی در شناسایی نامزدهای بالقوه جانشین؛
• مدیران پاداش دهنده برای ارتقاء بهترین کارکنان؛
• مشارکت، بازخورد و فعالیت (Ndubisi, 2008,186-7)

 اهمیت جانشین پروری:

در مورد اهميت فرآيند جانشين پروري در سازمانها، لاوينگا (Lavinga.2005) عنوان مي كند كه جانشين پروري يك عامل اساسي و حياتي است كه بايد با اهداف استراتژيك سازمان مرتبط باشد و از استراتژي سازمان گرفته شود و به طور مستقيم مديران صف را درگير كند. نادلر (2006) نيز معتقد است كه جانشيني مديران، دومين موضوع مهمي است كه سازمانهاي امروزي با آن مواجه اند (Lambertides.2009:645).

بسیاری از چالش های امروزی سرمایه انسانی نسبتاً جدید هستند. لازم است یک برنامه جانشین پروری بسیار جدی و جدید در نظر گرفته شود چرا که روش های کاری غیرسنتی نظیر تغییرات و تبادلات دور دست، نیروی کار چند نسله^[1] و همچنین کمبود استعداد انسانی که امروزه وجود دارند در دهه های گذشته موجود نبودند.

این برنامه ریزی می تواند به عنوان ابزاری که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید در نظر گرفته شود. برنامه ریزی که همیشه تعدادی نامزد جانشینی را برای پست های حساس در نظر دارد و بر کیفیت این نامزدها را جنبه شایستگی ها و مهارت ها تمرکز می نماید. برنامه ریزی جانشین پروری همچنین رهبرانی با راهبرد انتقال دانش و تسهیم آن در سازان فراهم می آورد که فقدان دانش در اثر بازنشستگی، ارتقا و سایش نیروها را جبران می نماید (Helton and Jackson, 2007:336).

برنامه ریزی جانشین پروری درباره توسعه وظایف کاندیدا باید به گونه ای باشد که همه موقعیت های اصلی سازمان را پوشش  دهد. از طریق پرورش کارکنان، سازمانها متعهد می شوند که استعدادهای داخلی سازمان را پرورش دهند به گونه ای کارکنان احساس کنند در حال رشد کردن هستند و از این طریق تشویق شوند ولی هیچ تعهدی برای کاندیدای خارجی وجود ندارد که استخدام شوند و در این صورت احتمال یافتن شخص مناسب با مهارت های مناسب در زمان مناسب به طور داخلی افزایش می یابد.مهم آن است که افراد درک کنند که مدیران اجرایی بالا یک شب به اینجا نمی رسد بلکه آنها از طریق سال ها برنامه ریزی دقیق و دوراندیشی پرورش یافته اند.

[1] .Multigenerational

 مزایای جانشین پروری

برنامه جانشین پروری به شرکت ها در زمینه های زیر کمک می کند:

• قادر ساختن سازمان در تعیین استعدادمورد نیاز از طریق برقراری مدل های شایستگی یا تشریحات شغل؛
• به رهبران اجازه شناسایی و بهره برداری افراد کلیدی که برای پر کردن پست کاری اساسی در دسترس هستند را می دهد؛
• تهیه مسیرهایی برای جانشین پروری حال و آینده و مذاکرات در مورد چگونگی توسعه استعداد؛
• تعریف معابر مسیر شغلی برای کارمندان در جهت افزایش وسعت و عمق دانش سازمانی آنها؛
• مهیا ساختن بازگشت بیشتر سرمایه از طریق کارمندان؛
• منجر شدن به ارتقاء مناسب افراد در جهت رویارویی با اهداف سازمانی

2007,337) (Kimberly et al,

• هماهنگی حفظ شده و پرورش یافته با کارکنان؛
• هماهنگی خانوادگی حفظ شده و پرورش یافته؛
• ثبات مالی حفظ شه برای تجارت؛
• ارزش افزوده تجارت و سرمایه گذاری مالک؛
• بهبود دائمی مالی منطقه؛
• آماده ساختن جانشینان برای آینده؛
• به حداقل رساندن بدهی مالیاتی آینده مالک و شخصی جانشین؛
• حمایت از ایجاد یک رابطه با سهامداران و یک خانواده در آینده (7-16 , 2005 (Hachey.
• سازمان نیازهایش را ارزیابی می کند؛
• منجر به یک ارزیابی رسمی می شود.
• رهبران افراد کلیدی را شناسایی می کنند؛
• وظایف کاری مهم
• تهیه یک موجودی جامع؛
• تسهیل توسعه کارکنان.
• تعیین مسیرهای شغلی؛
• کارکنان بدانند برای کجا مناسب هستند.
• بازگشت بیشتر سرمایه گذاری از سو کارکنان؛
• فرسایش کاهش یافته.
• بازآموزی کمتر.
• سوق دادن به ارتقاء مناسب؛
• تطبیق نیازهای سازمانی با استعداد لازم.

ابزار برای رصد و پاداش (12-11 , 2006 (Weimer.

• شناسایی نامردهای بالقوه در سازمان به پر کردن نیازهای ضروری و بلندمدت رهبری کمک می کند.
• اطمینان دادن به تداوم رهبری.
• توسعه رهبران موسسه در یک روش مثبت.
• تهیه اطلاعات بهتر برا شناختنامزدهای داخلی از نامزدهای خارجی.
• کمک به همر تزاری نیروی انسانی با دستورات استراتژیک موسسه.
• کمک به تعیین فرصت های حرفه ای توسعه ببای کارکنان.

موانع برنامه ریزی جانشین پروری

مدیران و سرپرستان ممکن است با موانعی روبرو شوند که به و سیله مدیران اجرایی ایجاد شده است که این موانع از اجرای برنامه ریزی جانشین پروری ممانعت می کند. 7 مشکل مهم وجود دارد که برنامه های طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را تحت تأثیر قرار می دهد.

فقدان پشتیبانی^[1]:

یکی ازمهمترین موانعی که مدیران HR درایجاد برنامه ریزی جانشین پروری با آن روبرو می شوند، فقدان پشتیبانی از مدیران اجرایی بالای شرکت است. اگر مدیران بالا تمایل نداشته باشند که از رویکرد سیستماتیک طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری پشتیبانی کنند در این صورت آنها نمی توانند موفق باشند. بهترین استراتژی آن است که بر قهرمانان ایده آل و معتبر پیروز گردید.

سیاست شرکت^[2]:

 مشکل دوم برنامه ریزی جانشین پروری می تواند به وسیله سیاست شرکت تحت تأثیر قرار گرفته براشد. به جای ارتقای کارکنان،مدیران بالا ممکن است از نرده بان شرکت برای ارتقای دوستان و همکاران خود استفاده کند و این در حالی است که دشمنان را بدون در نظر گرفتن استعداد و شرایط آنها مجازات می کند. سیاست شرکت می تواند عملکرد واستعداد را که به عنوان معیارهای پیشرفت هستند، از بین ببرند.

رفتارهای سریع- ثابت^[3]:

 سومین مشکل رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری آن است که می تواند باعث تشویق رفتارهای سریع- ثابت گردد. اثر بخشی قربانی شتاب و عجله می شود. رهبران نمی تواند به طور سریع و آسان پرورش یابند. رهبران ممتاز می توانند در طول زمان پرورش یابند.

وضوح کم^[4]:

مدیران اجرایی سطح بالا همیشه نمی توانند مزایای مستقیم و سریع طرح های برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را ببینند. مدیران منا بع  انسانی قصد برقراری و اجرای برنامه های مختلف جانشین پروری را دارند اما به علت اینکه مدیران عالی هیچگونه منافع زودهنگامی را از فعالیت های آنها نمی بینند به سرعت آنها را جایگزین می کنند. برای حل این مشکل باید جانشین پروری بر روی مسائل با وضوح بالا ایجاد شود. به علاوه آنها باید از پشتیبانی فعال کارکنان در همه سطوح برخوردار شوند. بدون نشان دادن حمایت و مشارکت فعال بطور مستقیم، مدیران عالی سازمانی سهمی دربرنامه های جانشین پروری بر عهده نخواهند گرفت.

 سرعت سریع تغییر سازمانی:

برنامه ریزی جا به جایی سنتی در محیط ها و سازمان های ثابت به خوبی فعالیت می کند. پیش بینی برنامه ریزی جانشین پروری در زمان تغییر امکان پذیر نیست. برای حل این مشکل، تصمیم گیرندگان لازم است تا فراتر از راه حل های تکنولوژیکی ساده را نگاه کنند. به کارگیری نرم افزار برنامه ریزی جانشین پروری برای کامپیوتر شخصی به گونه ای طراحی شده است تا توانایی سازمان را به گونه ای افزایش دهد تا سرعت نیازهای کارکنان وتغییرات حفظ شود.

تشریفات زائد اداری^[5]:

در بیشتر سازمانها،مدیران بالا تحمل کمی برای تشریفات اداری زائد دارند. به تکنولوژی به عنوان راه ترکیبی برای اطلاعات بیش از حد نگریسته می شود. یکی از مشکلات رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری آن است که ممکن است به تشریفات ادرای قابل ملاحظه ای نیاز باشد برای این که:

• شرایط کاری فعلی یا شایستگی ها را ارزیابی کند.
• عملکرد فعلی متداول را ارزیابی کند.
• شرایط کارآینده یا شایستگی ها را ارزیابی کند.
• نمودار جا به جایی را آماده کند.
• مسیر شغلی آینده و نقشه مسیر شعلی را شناسایی کند.
• موقعیت های اصلی را که نیاز به جا به جایی دارد، شناسایی کند.
• برنامه توسعه فردی^[6](IDS) را ایجاد کند تا به افراد کمک کند تا شکاف بین شرایط کار فعلی/ عملکرد و شرایط کار آینده/ استعداد را محدود کند.
• از IDPs پیروی کند.

[1] -Lack of Support

[2] – Corporate Politics

[3] – Quick- Fix Attitudes

[4] – Low Visibility

[5] – Too Much Paperwork

[6] – Individual development plans

 جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید