مبانی نظری توانمند سازی

  توانمند سازی

مبانی نظری توانمند سازی

: بررسي توانمند سازی

2-2-1- تاريخچه و مباني توانمند سازی

2-2-2- تعاريف توانمندسازی

2-2-2-1- توانمند سازی   بعنوان يک عنصر ارتباطي

2-2-2-2-توانمندسازی   بعنوان يک مفهوم انگيزشي

2-2-3- دلايل توانمند سازي

2-2-4- مدلهاي توانمند سازی

2-2-4-1- مدلهاي عام

2-2-4-2- مدلهاي اقتضايي

2-2-5- منافع و موانع توانمند سازی

2-2-6- فراهم آوردن اطلاعات درباره عملکرد و نقش آن در توانمد سازي کارکنان

2-2-7- تصميم گيري درباره عملکرد و نقش آن در توانمند سازي

2-2-8- دانش درباره عملکرد و نقش آن در توانمند سازی

منابع

بررسي توانمند سازی

تعاريف توانمند سازی

با وجود نقشي شناخته شده توانمند سازی   در عمل و تئوري مديريت درک ما از مفهوم توانمندسازي محدود و گيج کننده مي باشد. اولين تعاريف درخصوص توانمندسازي را کانگر و کاننگو در سال 1988 ارائه دادند. اين صاحبنظران معتقد بودند به منظور توجه به مفهوم توانمند سازي در متون مديريت، ريشه هاي مفهوم توانمندسازی يعني قدرت و کنترل بايد مورد تجزيه و تحليل قرار بگيرند. از ديدگاه آنها از آنجائيکه قدرت و کنترل در متون مديريت به دو شيوه مختلف بکار گرفته شدند توانمند سازی به دو شيوه متفاوت مورد بررسي قرار ميگيرند. بنابراين اين نويسندگان توانمندسازي را به عنوان يک ساخته انگيزشي و ارتباطي مورد بررسي قرار مي دهند.

توانمندسازی به عنوان يک عنصر ارتباطي

در متون مديريت و نفوذ اجتماعي، قدرت عمدتاً يک مفهوم ارتباطي است که براي توصيف قدرت يا کنترلي که يک فرد يا واحد سازماني به سايرين دارند، به کار گرفته مي شود. بر طبق «تئوري تبادلات اجتماعي» قدرت تابعي از ميزان وابستگي يک فرد به فرد ديگر مي باشد. اگر توانمند سازی را به عنوان يک رويکرد ارتباطي درنظر بگيريم، آن شامل فرآيندي مي شود که طي آن مدير قدرتش را با مرئوسين خود تقسيم ميکند. در اين مفهوم، قدرت به عنوان دارا بودن، اقتدار و کنترل رسمي بر منابع سازماني تعبير مي شود. بارک معتقد است که توانمندسازی به معني تفويض اختيار مي باشد. در ادبيات مديريت تفويض اختيار و عدم تمرکز توجه اصلي توانمندي مي باشند.

تاريخچه و مباني توانمند سازی

توانمند سازی در دوران مديريت علمي در کانون توجه صاحبنظران نبوده است. بعد از نهضت روابط انساني مسائلي مانند رضايت، غني سازي شغل و رهبري دموکراتيک مطرح شد و توانمند سازي کارکنان به عنوان يک هدف مهم و حياتي سازمان مطرح گرديد. تدوين اين نظريه در ابتدا با تئوري Y مك گريگور[1] (1960) آغاز شد. اين نظريه مبتني بر ايجاد شرايطي براي حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جاي سرپرستي و هدايت تلاشهايشان مي باشد. در تئوري مک گريگور مديران داراي نگرش Y، کارکنان را در تمامي سطوح در تصميمي گيري مشارکت مي دهند.

ارتباطات به سمت بالا را ترغيب نموده و به دقت به نظرات و پيشنهادات کارکنان توجه ميکند. فرصت قبول مسئوليتهاي بزرگتر به افراد داده مي شود. به دليل تعهد مدير به خود شکوفايي کارکنان، مدير به دنبال غناي شغلي و توسعه شغلي افراد مي باشد. درتئوري Y مدير به تمامي سلسله مراتب نيازهاي مازاد از نيازهاي فيزيکي تا خود شکوفايي توجه دارد و فرض بر اين است که نيازها و منابع انگيزشي همان گونه که براي افراد بالاي سلسله مراتب است براي افراد پايين هم وجود دارد. بي ترديد تئوري Y مک گريگور يک فلسفه توانمندسازی در مديريت است.

اگرچه برخي در واقع نگري آن ترديد کرده اند ولي حتي تا تحقيقات کنوني اين مبنا پذيرفته شده است. مثال عملي که فيليپ تام کينز[2] (1993) آورده است همان مفهوم پاسخگويي اتوماتيک ون بروان[3] (1960) مي باشد. افرادي که در سازمانها توان ارتقاء ندارند افرادي سرد هستند که قدرت برقراري رابطه و تيم سازي ندارند. در مقابل رهبران موفق، قدرتشان را در راه توانمند کردن ديگران و کسب اهداف استثنايي متمرکز کرده اند اندرو و هرشل[4](1997).

ميشلل مک کبي[5] (1976) در کتاب «Games man» شرح جالبي از چگونگي عمل اين فرآيند آورده است: مدير کلاس براي آموزش نحوة انجام کار، افراد را در انجام کار شرکت داد به اين ترتيب توان افراد بالا رفت و توانستند پروژه هاي چالشي جديد به عهده بگيرند و با توجه به افزايش مهارتشان کارايي بالايي را نشان دهند. اين مدير توجه زيادي به گسترة مهارت گروهي، ترغيب به انجام وظايف نو ايجاد روحيه همکاري گروهي معطوف داشت و به سرعت نردبان ترقي سازماني را نيز طي نمود. برخي گفته اند تئوري Y در سطح کارکنان يقه سفيدها (حرفه اي ها) خوب جواب مي دهد در حاليکه تحقيقات در سطح کارکنان يقه آبي (ساده و عملياتي) نيز همين نتايج را نشان مي دهد.

ايورسان در کارخانه فولاد آمريکا اين کار را انجام داد و با ترغيب مشارکت کارکنان، ترغيب آنان به ارائه ايده هايشان و ترغيب خود مديريتي و مديريت هم سطحي[6] (همکاري) موفق شد. در حاليکه مک گريگور [7](1967) به دليل مواجه شدن با  انتقادات مقداري عقب نشيني نمود و استفاده از تئوري X يا Y را مبتني بر شرايطي دانست. در واقع وي تئوري خود را قطبي[8] نمود که داراي دوسر است و حد ميانه اي نيز براي آن قائل نشده در حاليکه بعد از وي رينسس ليکرت پيوستاري از چهار سيستم مديريتي را بيان مي دارد (مقتدرانه، پدرانه، مشورتي و مشارکتي) که دو سر آن مطابق با تئوري Y , X است مک گريگور(1967).

[1] Mc Gregor,1960

[2] Keynes,1993

[3] Brown,1960

[4] Anderws &Hershel,1997

[5] Mccoby,1976

[6] Peer Management

[7] Mc Gregor,1967

[8] Plorized

دلايل توانمندسازی کارکنان

توانمند سازی در محيطهاي کاري امروز توجه بسياري از پژوهشگران و مديران را به سوي خود جلب کرد. و اين اعتقاد وجود دارد که از مزيت توانمندسازي، سازمان بيش از کارکنان منتفع خواهند گرديد. نشان داده شده که توانمندسازی مي تواند براثر بخشي سازمان و مديريت تأثيرگذاشته و در حال حاضر به عنوان ابزاري شناخته شده که مديران به وسيله آن قادر خواهند بود سازمانهاي امروزي را که تنوع بيشتر کانالهاي نفوذ، ساختار افقي، شبکه هاي همکار، تمايز غير شفاف مديران و کارکنان از يکديگر و کاهش تعلق سازماني کارکنان از ويژگي هاي آن به شمار مي آيد را به طور کارآمد اداره کنند بالو و ترکمن[1](2002) در ميان دلايل بسيار زيادي که براي توانمند سازی وجود دارد به پاره اي از مهمترين آنها در زير اشاره مي شود:…

[1] Baloh&trkman,2004

توانمندسازی، سلاح برتري رقابتي

در موارد بسياري چنين به نظر مي رسد که تيم هاي کاري توانمند[1] به صورت سلاح جديد صنايع آمريکا براي دفاع در مقابل تهديدهاي رقابتي بين المللي (همچون ژاپن) درآمده اند. شايد اين صنايع، به اين نتيجه رسيده اند که تنها راه مقابله موفقيت آميز با فشارهاي تجاري دهة 90 و قرن 21 به ويژه وقتي که آن فشارها مشارکت و کاربرد بيشتر منابع انساني را ايجاب مي کند توانمندسازی مي باشد مک کوبي[2](2000). توانمندسازي از چند جهت مبنا و پايه برتري رقابتي پايدار را فراهم مي آورد. اول اينکه توانمندسازي در مجموع باعث افزايش کل قدرت مديران خواهد شد. بسياري از مديران به اشتباه تصور مي کنند که قدرت يک بازي با مجموع صفر[3]است.

البته اين تصور به هيچ عنوان صحيح نيست. هم تحقيقات و هم تجربيات مديران نشان داده که تفويض قدرت از بالا به پايين، قدرت بيشتري را براي مديران ايجاد خواهد کرد و دوم اينکه توانمندسازي با پرورش کفايت نفس کارکنان باعث افزايش انگيزش آنها خواهد شد. افزايش قدرت کارکنان، انگيزش لازم را در آنها بالا خواهد برد زيرا، با برخورداري از آن افراد قادر خواهند بود با انتخاب چگونگي انجام وظايف کارايي خود را بهبود بخشند مک کوبي[4](2000).

[1] Mpowered work team

[2] Mccoby,2000

[3] Zero- Sum Game

[4] Mccoby,2000

منافع و موانع توانمند سازی

قدرت سازماني با به اشتراک گذاردن آن افزايش مي يابد. قدرت رهبر با توانمند ساختن ديگران کاهش نمي يابد. بلکه وقتيکه عملکرد کل سازمان بهتر مي شود قدرت رهبر افزايش مي يابد کانتر[1](1979) کانتر قائل است بهره وري ملل نيز مانند سازمانها با افزايش سطح مهارتها بالا خواهد رفت. مرکز سازمانهاي اثربخش در دانشگاه ساترن کاليفرنيا تحقيقي را براي تعيين درجه اي که سازمانها خود را با توزيع مجدد قدرت منطبق مي کنند انجام داده است. داده هاي تحقيق نشان مي دهد که توانمندسازي مي تواند تأثير مثبتي بر تعدادي از شاخصه هاي عملکرد داشته باشد.

مطابق نظر پاسخگويان توانمند سازی، رضايت شغلي وکيفيت زندگي کاري[2] کارکنان را بهبود مي بخشد. توانمندسازي موجب افزايش رضايت کارکنان و کيفيت زندگي کاري مي‌شود. در دو سوم شرکتها، کيفيت، خدمات بهتر و بهره وري به عنوان نتايج حاصله از تلاشهاي مشارکت کارکنان گزارش شده است. نيمي از شرکتها علاوه بر آن سودآوري و آمادگي رقابت[3] را کسب کرده اند. اين موارد ارتباط بين توانمندسازی و عملکرد مالي شرکتها را مورد حمايت قرار مي دهند. باون ولاولر[4](1995).

يکي از منافع مهم توانمند سازی افزايش اعتماد[5] در سازمان است. اين امر که سازمان به دنبال بهره کشي از آنها نيست موجب ايجاد محصول و خدمات رقابتي مي گردد. افراديکه از سطوح عملکرد جاري سازمان مطلعند اهداف چالشي براي خود وضع مي کنند و با دستيابي به آن اهداف، به طور مجدد اهدافي در سطح بالاتر وضع خواهند کرد راندولف[6](1995) ترس مديران از دادن اجازه براي اخذ تصميماتي که بر سودآوري شرکتها مؤثرند عامل عمده عدم کارايي برنامه هاي توانمند سازي است. پاسخهاي متعددي وجود دارد که چرا سازمانها خود را با برنامه هاي توانمندسازی منطبق نمي کنند. افرادي که با مشارکت مخالفند با واگذاري کنترل امورد نيز مخالفند.

افراديکه مايل به تقسيم قدرت نيستند و مي ترسند که موفقيت سازماني شان را از دست بدهند و افراديکه به توانمندي کارکنان شک دارند علت عدم انطباق با برنامه هاي توانمندسازي هستند کانتر[7](1979) غلبه بر اين موانع وقتي حاصل مي شود که مديران اطمينان پيدا کنند که کارکنان آمادگي پذيرش سطح اختياراتي را که آنها دارند، دارا مي باشند. از آموزش و رشد کارکنان تا رسيدن به آمادگي کامل مقدمه توانمندي است. امکان دارد که توانمند سازی منجر به اعتماد به نفس زيادي و به نوبه خود قضاوت اشتباه در مورد توانمندي فرد شود. امکان دارد. از ديگر موانع مي توان به کاهش نقش اتحاديه ها در بهبود روابط بين کارکنان و مدير و مقاومت خود کارکنان در پذيرش مسئوليت اشاره کرد کانگر و کاننگو[8](1988).

[1] Kanter,1979

[2] Quality of life

[3] Competitivenss

[4] Bowen&Lawler,1995

[5] Trust

[6] Randolph,1995

[7] Canter,1979

[8] Conger&Kanungo,1988

 جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید..

نمونه ای از فهرست منابع فارسي و لاتین

1. صرافي زاده ،اصغر و علي پناهي ،علي ،(1383)، سيستمهاي اطلاعات مديريت ، انتشارات مير ،تهران
2. علي احمدي ،عليرضا و شراگيم شمس عراقي ،(1384)، فناوري اطلاعات و كاربردهاي آن ، دانشگاه علم و صنعت ايران ،تهران
3. كنث ،بلانچارد ،(1379)، سه كليد توان افزايي ،فضل الله اميني ، انتشارات فردا،تهران
4. كينلا ، دنيس (1383) ، توانمندسازي منابع انساني ، مهدي ايران نژاد پاريزي و علي سليميان ، انتشارات مديران ، تهران
5. لاودن ،كنت سي و لاردن ،جين پريس (1377) ، نظامهاي اطلاعات مديريت ، عبدالرضا رضايي نژاد ، انتشارات رسا ، تهران
6. مهدوي ،محمد نقي ،(1379) ، مديريت اطلاعات ، مركز اسناد و مدارك علمي ايران، سازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي تهران
7. نادري، عزت ا… و مريم سيف فراقي و فرنگيس شاهپوريان(1376)، راهنماي عملي فراهم سازي طرح تحقيق، انتشارات بدر، تهران
8. نصر آبادي ،علي و رحماني ،جعفر،(1381) ،فرهنگ و رفتار سازماني، انتشارات بهار ،تهران
9. همر ،مايكل و چمپي ،جيمز، (1378)،طرح ريزي دوباره (مهندسي مجدد)، ايرج راد، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ،تهران
10. يزدان پناه ،احمد علي ،(1384)، تأثير فناوري اطلاعات در توانمندسازي منابع انساني سازمان در كشورهاي رو به توسعه ،تحول اداري ،شماره 48

1. …

• …
• In Management Circuits”. Harward Business Review .Vol 19
• 12- Mccoby , M.(2000).”Re-Thinking Empowerment “.Research Technology Management .Sep/Oct, Vol 42, Issue 5
• 13- Plunkett ,W.R & Attner, R.F.(2003).” Management :Meetting And Exceeding  Customer Expectation”.Southwestern College Publishing ,U.S.A
• 14-  Psoinos , A. & Kern .T. & Smithson .S.(2000).”An Exploratory Study Of Information Systems In Support Of Employee Empowerment”.Jurnal Of Information Technology .Vol 15
• 15- Quinn ,R.E & Sprietzer Gretchen .M.(1997).”The Road Of Empowerment : Seven Questions Every Leader Should Consider”. Organizational Dynamic. Autumn 1997.Vol 26
• 16- Quinn , J.E.(2004).”Power And Empowerment”. F.C.N.S. At:
•  Http ://www.hlst.ltsn.ac.uk/Resources/Empowerment Tutornotes.Pdf
• 17- Randolph ,A.(1996).”Empowerment Takes More  Than A Minute “. Berrett-Koehler, San Francisco,CA
• 18- Smithson , S. & Psoinos,A.(2004).”The Impact Of Emerging Information Technologies On The Empowered Organization”.The Thirtieth Annual Hawwaii International Conference On System Science . I.S.B.N
• 19- Sprietzer ,G.M.(1995).”Psychological Empowerment In The Workplace :Dimensions, Measurement And Validation”. Academy Of Management Journal .Vol 21.Issue 3
• 20- Stair.R.M.(1998).”Principle Of Information System ” .Sloan Management Review,Vl 19 .Spring
• 21- Thomas , K. & Velthouse, B.(1990).”Cognitive Elements Of Empowerment : An Interpretive Model Of Intrinsic Task Motivation”.Academy Of Management Review .Vol 15