ادبیات و مبانی نظری تفکر استراتژیک

مبانی نظری تفکر استراتژیک

ادبیات و مبانی نظری تفکر استراتژیک

در بخش قصد داریم به ادبیات و مبانی نظری تفکر استراتژیک بپردازیم که در 148 صفحه خدمت شما عزیزان ارائه شده است .

تفکر استراتژیک

2- 1- رویکرد استراتژی  

2-1-1- استراتژی

2-1-1-1- تعریف استراتژی

2-1-1-2- ویژگی‌های استراتژی

2-1-1-3- بکارگیری استراتژی موفق

2-1-2- رویکردهای استراتژی موفق

2-1-2-1- بازار محور (سازمان صنعتي)

2-1-2-2- منبع محور

2-1-2-3- نیت استراتژیک

2-1-2-4- تدریج‌گرایی منطقی

2- 1-2-5- استراتژی‌های خود جوش (ناگهان ظهور)

2-1-2-6- گزینش رقابتی برای بقا

2-1-2-7- استراتژی به عنوان اقدامی ‌(کنشی) نمادین

2-1-3- مکاتب  

82-1-3-1- رویکرد ویتینگتون

2-1-3-2- الگوهاي تدوين استراتژی

2-1-3-2-1- الگوي كارآفريني

2-1-3-2-2- الگوي انطباقي

2-1-3-2-3- الگوي برنامه ريزي

2-1-3-3- مکتب استعاره‌ها

2-1-3-3-1- مکتب منطقی

2-1-3-3-2- مكتب تكاملي

2-1-3-3-3- نظريه‌ فرايند استراتژی

2-1-3-4- مکاتب از دیدگاه مینتزبرگ:

2-1-3-4-1- مکاتب تجویزی

2-1-3-4-2- مکاتب توصیفی

2-1-3-5- طبقه بندی استیسی

2-1-3-5-1- تئوری انتخاب استراتژیک

2-1-3-5-2- سازمان یادگیرنده

2-2- مشکلات برنامه‌ریزی استراتژیک

2-2-1- تقدم استراتژی بر برنامه‌ریزی

2-2-2- جايگاه شناخت شناسه‌ی برنامه ريزي

2-2-3- ظرفيت استراتژیک

2-2-4- عوامل مؤثر درشکست استراتژی

2-2-5- انديشه استراتژیک – تفکر استراتژیک

2-2-5-1- تعریف اندیشه‌ی استراتژیک

2-2-5-2- عوامل مؤثر بر انديشه استراتژیک

2-2-6- برنامه ریزی استراتژیک در حقیقت استراتژیک نیست

2-2-7- مشکلات برنامه‌ريزي رسمی

2-2-7-1- سفسطه‌ی پيش‌بيني حتمي

2-2-7-2- جدایی طراحی از اجرا

2-2-7-3- تفكر غیرخطي

2-3-تفکر استراتژیک

2-3-1- ضرورت تفکر استراتژیک

2-3-2- تعریف تفكر

2-3-2-1- تعریف تفکر

2-3-2-2- ویژگی‌های تفکر

2-3-2-3- مزایای تفکر

2-3-2-4- تفکر همگرا و واگرا

2-3-2-5- تفکر انتقادی

2-3-2-5-1- تعاریف تفکر انتقادی

2-3-2-5-2- تعاریف و نظریه‌های مبتنی بر روانشناسی

2-3-2-5-3- تعاریف مبتنی بر فلسفه

2-3-3- تفکر استراتژیک

2-3-5- فرایند تفکر استراتژیک

2-3-6- کارکرد تفکر استراتژیک

2-3-7- سطوح تفکر استراتژیک درسازمان وارتباط با مدیریت دانش

2-3-8- عوامل زمینه‌ای موثر بر تفکر استراتژیک و ارتباط با مدیریت دانش

2-3-9- رویکردهای تفکر استراتژیک وجایگاه مدیریت دانش در هر رویکرد

2-3-9-1- هرگونه تفكر درباره استراتژی، تفكر استراتژیک است.

2-3-9-2- تفكر استراتژیک مربوط به مرحله تدوین استراتژی در برنامه‌ریزی استراتژیک است.

2-3-9-3- برنامه ريزي استراتژیک در طي زمان به تفكر استراتژیک تكامل يافته است.

2-3-9-4- تفکر استراتژیک تحليلي است.

2-3-9-5- برنامه‌ريزي استراتژیک و تفكر استراتژیک دو سبك تفكر مجزا هستند و تفكر استراتژیک بايد قبل از برنامه‌ريزي استراتژیک مطرح شود.

2-3-9-6- تفكر استراتژیک يادگيري دو حلقه‌اي است.

2-3-9-7- ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک برای بهبود تفکر استراتژیک است.

2-3-9-8- استراتژی به عنوان تلفیقی از تحلیل و فرایند

2-4- عوامل فرایندی تفکر استراتژیک

2-4-1- نیت استراتژیک

2-4-1-1- نیت استراتژیک:

5- بازپس‌گيري منابع از بازار در كوتاه‌ترين زمان ممكن

2-4-1-2- چشمانداز مشترك: ايجاد حس پايبندي در گروه با خلق تصويري مشترك از آيندهاي كه در پي آن هستيم‌ و تدوين اصول و اقدام

2-4-2- تفكر سيستمي و یادگیری

2-4-2-1- تعریف سیستم

2-4-2-2-یادگیری

2-4-2-3- تعریف مدیریت دانش

2-4-2-4- طبقه بندی ابعاد دانش سازمانی

2-4-2-5- سازمان یادگیرنده

2-4-2-6- منحني يادگيري و صرفه‌هاي مقياس

2-4-2-7- یادگیری و پویایی‌شناسی سیستم‌ها

2-4-2-8- يادگيري فرايندي است بازخوردي

2-4-2-9- مدل‌های ذهنی

2-4-2-10- ادراک

2-4-2-11- هوش سازمانی

2-4-3- انعطاف پذيري استراتژیک

2-3-4-1-تعریف انعطاف پذیری سازمانی

2-4-3-1- چابكي استراتژيك: يك چالش

2-4-3-2- سيالي منابع

2-4-3-3- توانمندي‌هاي كليدي در برپايي چابكي استراتژيك

2-4-3-4- منابع حبس شده

2-4-4- خلاقیت

2-4-5- تشخیص استراتژیک

2-4-5-1-خصلت تهاجمی استراتژیک

منابع

تفکر استراتژیک

رویکرد استراتژی

تعریف استراتژی

استراتژی از واژه يوناني استراتگوس گرفته شده است كه در حدود 400 سال پيش از ميلاد به كار مي رفته و به «هنر و علم هدايت نيروهاي نظامي» اطلاق مي‌شده است (ابراهیمی‌نژاد، ‌1379، 13). پس از جنگ‌هاي پيروزمندانه ناپلئون، استراتژیستی به نام «كلائوزويتس» استراتژی را چنين تعريف مي‌كند: «فن هدايت نيرو و تطبيق و هماهنگ ساختن نيروها در نيل به هدف‌هاي جنگ». ارایه یک تعریف از استراتژی کار ساده­ای نیست. برخی از تعاریف استراتژی عبارتند از:

1- تعيين اهداف مياني^{[1] [2]} و نهايي^[3] پايه‌اي بلندمدت بنگاه و تطبيق شرايط كاري و تخصيص منابع لازم به منظور ايفاي اهداف مياني مذكور (خداداد حسینی و عزیزی، 1385: 15).

2- الگوي اهداف غايي، مقاصد يا اهداف مياني و سياست‌ها و برنامه‌هاي اصلي به منظور نيل به اهداف مياني مذكور به نحوي كه الگوي موردنظر اين حيطه‌ها را تعريف كند: حوزه‌ی كسب و كار و فعاليت فعلي بنگاه‌ها يا حوزه‌اي كه بايد فعاليت كننده در آن قرار بگيرد و قالبي كه شركت در آن جاي گرفته است يا بايد بگيرد.

3- استراتژی يك حركت و يا يك سري حركت‌هاي معين سازمان است.

4- استراتژی عبارت است از الگو يا طرحي كه هدف‌ها، سياست‌ها و زنجيره‌هاي استراتژی به درستي تنظيم يافته باشد، تخصيص منابع به درستي انجام مي‌گيرد، توانمندي و نارسايي‌هاي سازمان مشخص مي شود و دگرگوني‌هاي محيطي به‌درستي پيش بيني مي گردد (کویین، 1382: 17).

5- استراتژی چارچوب فعاليت‌هاي كاري بنگاه را تعيين كند و دستورالعمل‌هايي را براي هماهنگ ساختن فعاليت‌ها به گونه‌اي فراهم آورد كه بنگاه بتواند با آنها انطباق يابد و بر محيط در حال تغيير پيرامون خود تأثير بگذارد. استراتژي با صراحت و تفصيل، محيط مطلوب و مرجّح را براي بنگاه و ساختار سازماني كه بنگاه براي نيل به آن در تلاش است، بيان مي‌كند.

6- استراتژی، نوع خاصي از راه و روش‌هاي دستيابي به اهداف است كه در مورد چگونگي دستيابي به اهداف بلند مدت و حياتي سازماني كه در محيط رقابتي قرار دارد، بحث مي‌كند.

7- استراتژي عبارت است از الگو يا طرحي كه هدف‌ها، سياست‌ها و زنجيره‌هاي عملياتي يك سازمان را در قالب يك كل به هم پيوسته با يكديگر تركيب مي‌كند. اگر استراتژي به درستي تنظيم يافته باشد، در تخصيص و هدايت منابع سازمان به صورتي يگانه و بالنده و بر پايه‌ توانمندي‌ها و نارسايي‌هاي نسبي درون سازمان، دگرگوني‌هاي محيطي پيش‌بيني شده و حركت‌هاي اقتضايي رقباي هوشمند مؤثر خواهد بود (کویین و دیگران، 1382: 5).

8- براي دستيابي به هدف نهايي در رقابت با ساير سازمان­ها بايد از استراتژي بهره گرفت. استراتژي،‌ منطق تجاري را براي سازمان به ارمغان مي­آورد. اگر هدف اين است كه بهترين باشيم، پس بايد استراتژي را به گونه­اي طرح­ريزي نمود كه ما را به سوي بهترين شدن رهنمون شود. اگر هدف ثروت­سازي است، بايد استراتژي را به گونه­اي تدوين نمود كه سازمان را به سمت سود بيشتر در رقابت با ساير سازمان­ها هدايت كند. استراتژي معرف كسب و كاري است كه شركت قرار است در قالب آن رقابت كند. در بيانيه‌ی استراتژي،‌ تلقي شركت از رقابت در كسب و كار و اهداف رقابت آن مطرح مي­شود (پورتر،1385: 30).

[1]^{. Goals}

[2]^{. در نوشته‌هاي تخصصي اقتصادي، به ويژه در حوزه سياستگذاري پولي سه اصطلاح Objective ، Goal و Target در كنار يكديگر به كار مي‌رود كه با تسامح، هر سه به «هدف» ترجمه مي‌شوند. ليكن اين سه اصطلاح تمايز عمده‌اي با يكديگر دارند. Objective اشاره به اهداف غايي، دوردست، تقريبي و كلي مي‌كند؛ Goals براي اهداف مياني، نزديك، در دسترس و مشخص‌تر به كار مي‌رود؛ و بالاخره Target به هدفگذاري كاملاً كوتاه مدت، كاملاً دقيق و بسيار مشخص اطلاق مي‌شود. بدين لحاظ در سراسر، عبارات اهداف غايي براي Objective، اهداف مياني براي Goals و اهداف عملياتي براي Targets به كار رفته است.}

[3]^{. Objective}

بکارگیری استراتژی موفق

برای بکارگیری استراتژی موفق بنگاه، چهار گروه وسيع از موضوعات باید مورد توجه قرار گیرد:

1- مرزهاي بنگاه: بنگاه چه كاري بايد انجام دهد، اين كارها چقدر بايد بزرگ باشد و بنگاه باید وارد كدام رشته از كسب وكارها شود؟ مرزهاي بنگاه تعريف‌كننده‌ی كاري است كه بنگاه انجام مي‌دهد. مرزها مي‌توانند در سه جهت مختلف بسط يابند: افقي، عمودي و شركتي. مرزهاي افقي به سهم بنگاه از بازار كالا يا اساساً اينكه بنگاه چقدر بزرگ است، اشاره دارند. مرزهاي عمودي به مجموعه فعاليت‌هايي اشاره دارند كه بنگاه خود انجام مي‌دهد و همچنين فعاليت‌هايي كه طي آنها از بنگاه‌هاي اختصاصي از بازار خريداري مي‌كند. مرزهاي حقوقي بنگاه اشاره به مجموعه كسب و كارهاي مشخصي دارند كه بنگاه در آنها به رقابت مي‌پردازد.

2- تجزيه و تحليل بازار و رقابت: براي صورت‌بندي و اجراي استراتژي‌هاي موفق، بنگاه‌ باید ماهيت بازارهايي را كه در آنها به رقابت مي‌پردازند درك كنند.

3- موقعيت و پويايي: موقعيت‌ها و پويايي‌ها مسير كوتاهي براي تعيين چگونگي و مباني رقابت بنگاه‌ها به شمار مي‌آيند. موقعيت، مفهومي ايستا دارد. موقعيت با قابليت‌ها و منابعي كه زيربناي هر مزيت هزينه‌اي يا ايجادكننده مزيت متمايزي است كه بنگاه مي‌تواند آن را دارا باشد، ارتباط مي‌يابد. پويايي‌ها به چگونگي تجمع منابع و توانمندي‌ها در بنگاه و نيز چگونگي تعديل بنگاه در طول زمان و در مواجهه با شرايط در حال تغيير اشاره دارند.

4- سازماندهي داخلي: سازماندهي، تعيين كننده‌ی چگونگي نظم‌دهي و ترتيب‌بندي اهداف كنشگران فردي در داخل سازمان و متناسب با اهداف كلي بنگاه است.

مشکلات برنامه‌ریزی استراتژیک

تقدم استراتژی بر برنامه‌ریزی

در دهه‌ی 1960 و 1970، «برنامه‌ريزي» تبديل به يكي از پرطرفدارترين موضوعات در حوزه ادبيات مديريت و استراتژي گرديده بود. اما به اعتقاد مینتزبرگ هنوز تعريفي عملياتي از «برنامه‌ريزي» ارائه نشده است. به عبارت ديگر، هنوز در مورد اينكه وقتي مي‌گوييم «كسي برنامه‌ريزي مي‌كند» در حقيقت «چه كاري را دارد انجام مي‌دهد؟» توصيف دقيقي ارائه نشده است (در واقع تعاريفي كه وجود دارد همگي به صورت انتزاعي و تجويزي ارائه شده‌اند).

اگر منظور از برنامه‌ريزي، مطابق با ادعاي بسياري از هواداران آن، صرفاً «تفكر به آينده» باشد، با اين حساب هر تصميم‌گيري‌اي يك برنامه‌ريزي است، چرا كه تصميم‌، تعهد فرد به عمل كردن است و اين عمل در آينده رخ مي‌دهد. اما اگر برنامه‌ريزي را فعاليتي بدانيم كه توسط افرادي به نام «برنامه‌ريز» (كه هيچ‌كدام از آنها مديران سازمان محسوب نمي‌شوند) انجام مي‌شود. اما رويكرد ميانه‌اي نيز در تعريف برنامه‌ريزي وجود دارد و آن اين است كه برنامه‌ريزي تلاشي است كه در آن، ابتدا يك سري تصميمات اتخاذ مي‌شود، سپس اين تصميمات يكپارچه و در نهايت به طور رسمي و قبل از اجرا به همگان اعلام مي‌شوند.

با اين وجود، در شرکت‌ها، اين برنامه‌ريزي هرگز به معناي فرموله كردن و خلق استراتژي نبود، بلكه بيشتر نوعي «برنامه‌ريزي» محسوب مي‌شد. در واقع، هنگامي كه شرکت برنامه‌ی رسمي خود را تهيه مي‌کند هرگز يك استراتژي جديد را خلق نمی‌کند، زیرا كه شرکت استراتژي خود را مدت‌ها قبل از آن، درون چشم‌انداز روشن خود يافته است.

كاري كه شرکت‌ها در اولين برنامه‌ی رسمي خود انجام می‌دهند اين است كه اين استراتژي را براي عموم توجيه كرده و با جزیيات بيشتري توضيح می‌دهند. در حقيقت، اين استراتژي سازمان، مدت‌ها قبل به سبك كارآفرينانه و به وسيله‌ی خلاقيت و سنتز شخص مدیر خلق شده است. بنابراين، برنامه‌ريزي انجام شده، صرفاً كمّي‌سازي، تفصيل و توضيح بيشتر استراتژي قبلي سازمان است. در اين ميان، هرچه زمان بيشتر پيش می‌رود و سازمان بيشتر بزرگ مي‌شود، از شركت برنامه‌ريزي بيشتري درخواست مي‌شود.

سازمان‌ها، هنگامي بايد به برنامه‌ريزي بپردازند كه قبل از آن به استراتژي خود دسته يافته باشند، نه اينكه به برنامه‌ريزي بپردازند تا به استراتژي خود دست يابند. در واقع برنامه، صرفاً با هدف برآورده كردن انتظارات محيط و همچنين ساختار رسمي، به چشم‌انداز نظم مي‌بخشد و به آن قالب مي‌دهد. بنابراين در يك جمله، برنامه‌ريزي را مي‌توان عملياتي كردن استراتژي سازمان دانست.

البته در يك مورد ديگر نيز استفاده از برنامه‌ريزي (يا همان برنامه‌نويسي) الزامي مي‌شود: برنامه‌ريزي ممكن است تنها راهي باشد كه با آن بتوان تصميمات پراكنده‌ی موجود در سازمان‌هاي بزرگ را گرد هم آورد (البته با اين فرض كه محيط پيراموني آنها باثبات و بدون تغيير باشد). همچنين به برنامه‌ريزي ممكن است تنها راهي باشد كه با آن بتوان بخش زيادي از منابع سازمان را به يك فعاليت خاص اختصاص داد.

اما با اين وجود، برنامه‌ريزي، بطور اجتناب‌ناپذيري چشم‌انداز سازمان را نيز تحت تأثير خود قرار مي‌دهد. به عبارت ديگر برنامه‌ريزيِ چشم‌انداز، نتيجه‌اي اجتناب‌ناپذير دارد و آن، محدود كردن چشم‌انداز است. به عبارت ديگر، وقتي كارآفرين، چشم‌انداز خودرا فقط در پيش خود حفظ مي‌كند و آن را به ديگران اعلام نمي‌كند، مي‌تواند آن را هرلحظه كه اراده كند، با محيط در حال تغيير تطبيق دهد. وقتي كارآفرين ناگزير شد تا چشم‌انداز خود را به تفصيل روي كاغذ بياورد (يا به عبارت ديگر آن را برنامه‌ريزي كند) اين انعطاف‌پذيري ديگر كمتر شده است.

– انديشه یا  تفکر استراتژیک

تعریف اندیشه‌ی استراتژیک

انديشه‌ی استراتژیک یا تفکر استراتژیک فردي شامل كاربرد قضاوت تجربي براي جهت گيري‌هاي آتي است. انديشه استراتژیک شامل هماهنگي در انديشه‌هاي خلاق است كه سازمان را قادر مي‌سازد تا بر اساس روالي منطقي به سوي آينده گام بردارد. منظور از انديشه استراتژیک آن است كه بنگاه‌ها را در برخورد با چالش‌هاي مختلف اعم از اينكه قابل پيش بيني باشد يا نه ياري نمايد. انديشه‌ی استراتژیک به دلايل زير مهم است :

1- بر پايه‌ی قضاوت است، حتي اگر بر پايه اطلاعات ناكافي باشد، كاركرد مهمي است كه هر سازمان از مديران انتظار دارد.

2- براي آنكه در عمل مؤثر باشد، به قضاوت جمعي تصميم گيران سازمان نياز دارد تا دورنماي روشني از جهت‌گيري آينده سازمان ترسيم نمايند.

3- دورنماي سازمان بيشتر بر اين اساس است كه تصميم گيران كليدي سازمان، هر تحليل سيستماتيك را چگونه در مي‌يابند و احساس مي كنند.

4- انديشه‌ی استراتژیک منجر به طرح و تدوين ارزش‌ها، رسالت، دورنما و استراتژی‌هاي سازمان مي‌شود كه بيشتر پايه‌ی الهامي (بر پايه احساس) و كمتر اساس تحليلي (بر پايه اطلاعات) دارد.

5- تفاهم اعضاي تيم برنامه‌ريزي در خصوص موارد فوق، پيش نياز اساسي براي برنامه‌ريزي اثر بخش خواهد بود. در واقع، انديشه‌ی استراتژیک پايه‌اي براي تصميم‌گيري استراتژیک است،  بدون وجود اين پايه، تصميمات و عمليات بعدي موجب اغتشاش و ضعف سلامت در سازمان شما در آينده خواهد شد.

عوامل مؤثر بر انديشه استراتژیک

انديشه‌ی استراتژیک یا تفکر استراتژیک عمدتاً فرآیندي الهامي- احساسي است، نه نوعي برنامه‌ريزي طولاني مدت يا تكنيكي، در ابتدا لازم است اعضاي تيم مديريت هر سازمان ديدي مشترك نسبت به طبيعت و جهت‌گيري سازمان خويش داشته باشند، اصولي مشترك بر روند امور سازمان را پذيرا باشند و در مورد راهي كه براي كسب اهداف انتخاب مي‌كنند، اشتراك نظر داشته باشند. انديشه‌ی استراتژیک بدون تكيه بر جنبه‌هاي عملي، تنها زمينه‌ساز رؤيايي براي آينده‌ی سازمان است. در فرآیند انديشه استراتژیک لازم است به چهار عامل مهم ارزش‌ها، رسالت‌ها، دورنما و استراتژی بپردازیم:

1- ارزش‌ها نشانگر اعتقادات فلسفي مديراني است كه مسئوليت رهبري سازمان به سوي موفقيت را بر عهده دارند. ارزش‌ها به عنوان اساسي براي انديشه مدیران درباره رسالت، دورنما و استراتژی محسوب مي‌شود.

2- رسالت بيانيه‌اي است كه به شرح سازمان، طبيعت كاري كه بدان مشغول هستید، فلسفه وجودي سازمان، خدماتي كه ارایه مي‌دهيد و اصول و ارزش هاي حاكم بر كار  مي‌پردازد.

3- دورنما نشانگر اعتقاد و باور به آينده‌اي است كه براي آينده سازمان با ديد مشتريان، كاركنان، مالكان و ساير ذينفعان طرح شده است.

4- استراتژی شامل راه و جهتي است كه سازمان بايد طي نمايد.  نيروي حركت و ساير عواملي است كه كمك مي‌كند تا بتوان درباره محصولات آينده، خدمات آتي و بازار تصميم گرفت (طبیعی و ملکی، 1382: 201).

تفکر استراتژیک

ضرورت تفکر استراتژیک

هر چند درحوزه نظری مدیریت استراتژیک، تعاریف متعددی برای بیان مفهوم تفکر استراتژیک وجود دارد، اما تفکر استراتژیک تدوین هنرمندانه استراتژی بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم عوامل ارزش ساز در کسب و کار است. تفکر استراتژیک با انعكاس ماهيت عميق يك عمل و چالش­هاي اساسي آن آغاز مي­شود. اين تفكر با درك،‌ تمركز و زمان­بندي آغاز مي­شود. تمركز به اين معني است كه توجه خود را به كجا معطوف كنيم. چه چيزي در واقع مهم و اساسي است؟ فراموش كردن چه چيزي‌ به معني به خطر انداختن موفقيت شركت است؟ تفکر استراتژیک به مسایل بنيادين مي­پردازد (Stacey, 1996, P. 182).

تفکر استراتژیک مبنای طراحي آينده سازمان است (Zahra, 2012, P. 219). تفكر استراتژيك، مهارت معماري استراتژيك يك سازمان است که فرصت­ها و ظرفيت­هاي قابل تبديل را به منفعت استراتژيك تبدیل مي­كند و موجب کاهش عدم اطمینان می‌شود (Weber, 1984, P. 60).  متفکران استراتژیک با درک و بصیرت محیط، مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد می‌کنند (Linkow, 1999, P. 182). تفکر استراتژیک به عنوان فرآیندی است که به واسطه آن، مدیران با نگریستن از بالا به بحران‌ها و فرآیندهای روزانه مدیریتی، دیدگاه متفاوتی از سازمان و محیط متغیر آن کسب می کنند.

ویژگی‌های تفکر استراتژیک

ویژگی‌های تفکر عبارتند از:

1- تفكر بدون تنظيم و ترتيب اطلاعات و معلومات موجود امكان ندارد.

2- تفكر براي رسيدن به هدفي يا ارضاي نياز و تأمين منظوري انجام مي­گرد مانند حل معما يا جدول.

3- تفكر به طور مستقیم قابل مشاهده نيست، بلكه از نتايجش مانند حل كردن يك مسأله يا مشكل مي­توان وضع آن را دريافت. مثلاً هرگاه از شخصي بخواهيم معمايي را حل كند مي­توانيم حركات او را آشكارا مشاهده كنيم، يعني از روي حركت­هايش بفهميم كه او فكر مي­كند.

4- مردم در رفتار تفكر نيز مانند ساير رفتارها با يكديگر تفاوت دارند.

5- تفكر مي­تواند لذت­بخش باشد.

6- فرايند تفكر قابل راهنمايي و پرورش است و يادگيري از عوامل بسيار مؤثر در كيفيت آن مي­باشد.

7- تفكر يك فرايند شناختي است كه به وسيله رموز يا نشانه­هاي[1] نمايانگر اشياء و حوادث، مشخص مي­شود.

8- تفكر، شكل شناختي پيچيده­اي از رفتار است كه تنها در مرحله نسبتاًپيشرفته­اي از رشد و تكامل انجام مي­گيرد.

[1]^{– symbols}

تفکر استراتژیک

استیسی معتقد است تفکر استراتژیک همان استفاده از مقایسه‌ها و تشابهات کیفی و کمی برای توسعه ایده‌های خلاق و طراحی اقدامات و فعالیت‌ها بر اساس یادگیری جدید است. از نظر وی این مفهوم با برنامه‌ریزی استراتژیک که بر پیروی از قواعد از پیش برنامه‌ریزی شده تاکید دارد، متفاوت است. با جابجايي كانون مسئوليت تدوين استراتژي، ماهيت پيش­بيني نيز دچار تحولي شگرف شده است. بدين ترتيب كه پيش‌بيني كمّي به نوعي پيش­بيني كيفي، دگرديسي يافت.

گام اول در سبك جديد، تدوين مأموريت سازمان و شناخت و ترسيم چشم­انداز چند سال آينده‌ی سازمان بود. نكته‌ی ديگري كه در سبك جديد به ميان آمد، بررسي كيفي بازارهاي مرتبط با محصول شركت و قابليت شركت براي تسخير آن بازارها بود.

مديران بايد سازمان خود را براي انطباق با شرايط بازار آماده مي­ساختند. با ظهور پيش‌بيني كيفي،‌ انديشه‌ی ژرف و تحليل استراتژيك اهميت ويژه­اي یافته است. مديران بايد تكيه بر توانايي­هاي تحليل،‌ بررسي ذهني، انديشيدن و نوآوري،‌ وضعيت آينده را پيش­بيني و براي آن برنامه­ريزي مي­كردند. با پيچيده شدن بازار و كلا محيط خارجي سازمان­ها، مديران ديگر نمي­توانستند به تحليل داده‌هاي آماري اكتفا كنند و اتكاي به آنها تصميم بگيرند (Stacy, 1991: 26).

منظور از تفکر استراتژیک، تفكر مفهومي در مورد سازمان (به عنوان يك كل) و مأموريت پايه‌اي آن است، اينكه راه‌هاي جديدي براي خلق، شرح و گسترش آن كشف شوند. بي‌توجهي شرکت‌ها نسبت به تفکر استراتژیک را مي‌توان به وسيله چند نشانه، نشان داد: نشانه اول اينكه نه تنها شاهد وقوع هيچ ‌تغيير استراتژيك بزرگي در آنها نيستيم، بلكه در موارد متعدد شاهد اين هستيم كه چنين تغييرات استراتژيكي با مانع نيز مواجه شده‌اند.

البته اين مطلب بدان معنا نيست كه در این شرکت‌ها هيچ كسي وجود ندارد كه به تغييرات استراتژيك بزرگ فكر كند. اما مشكل اينجاست كه «سازمان» قصد چنين تغييراتي را ندارد. به عبارت ديگر، تفكر استراتژيك، حتي عليرغم ميل رهبر رسمي سازمان به آن، هرگز به جزئي از فرهنگ مسلط سازمان تبديل نمی‌شود.

به زعم مینتزبرگ تمام عواملي كه سازمان را به سمت برنامه‌ريزي سوق مي‌دادند همان عواملي بودند كه از بروز تفكر استراتژيك در سازمان جلوگيري مي‌‌كردند. وجود فاصله‌ی زماني زياد ميان تصميم و اجراي آن، بزرگي سازمان، هزينه – سرمايه‌ی تجهيزات سازمان و مهمتر از همه وابستگي موجود ميان فعاليت‌هاي مختلف سازمان توجه همه را به سمت برنامه‌ريزي عملياتي معطوف و از تغييرات بزرگ دور مي‌كند.

انعطاف پذيري استراتژیک

سازگاري و سرعت، براي موفقيت در محيط‌هاي كسب و كار با تغييرات سريع و پيچيده، حياتي است. سرعت يكي از جنبه‌هاي سازگاري است كه اغلب به عنوان شاخصي براي موفقيت در محيط‌هاي آشوبناك (يعني پيچيده و به سرعت در حال تغيير) بر آن تأكيد مي‌شود. سرعت و تنوع دو موضوع اصلي در ادبيات متمركز بر رفتار موفقيت ‌‌آميز در محيط‌هاي كسب و كار ناآرام است.

پژوهشگران بسياري به ويژه معتقدان به مكتبي كه لانگ ليك‌هال[1] و ولف[2] (1999) آن را «مكتب منطق چريكي»[3] مي‌نامند، اشاره داشته‌اند كه انعطاف‌پذيري استراتژیک به صورت تركيبي از سرعت و انطباق پذيري، انطباق پذيري، عنصري حياتي است. تيسي[4]، پيسانو[5]  شون[6] (1997) مفهوم « ظرفيت‌هاي پويا» را در پاسخ به دنياي رقابت شومپتري[7] مبتني بر نوآوري، رقابت قيمت/ عملكرد، بازده فزاينده و تخريب خلاقانه توانمندي‌هاي موجود، معرفي كرده‌اند. «توانايي بازآفريني » را مي‌توان در همان دسته توانايي‌هاي پويا قرار داد.

[1] ^{. Lenglick – Hall}

[2] ^{. Wolf}

[3] ^{. Guerrilla Logic School}

[4] ^{. Teece}

[5] ^{. Pisano}

[6] ^{. Shuen}

[7] ^{. Schumpeterian World}

 جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از فهرست منابع فارسی و لاتین:

• – استرمن، جان،1390، پویایی شناسی کسب وکار، ترجمه کوروش برارپور و دیگران، تهران، انتشارات سمت.
• – استیسی، رالف،1392، تفکر استراتژیک و مدیریت تحول، تهران، بنگاه فرهنگی رسا.
• – انسف، ایگور، 1375، استقرار مدیریت استراتژیک، تهران، انتشارات سمت.
• – آکر، دیوید آ، 1386، مدیریت استراتژیک بازار، ترجمه دکتر حسین صفرزاده، تهران، مؤسسه انتشارات و پخش کتاب پویش.
• – حمیدی‌زاده، محمد‌رضا، 1388، مدیریت استراتژیک، تهران، دانشگاه پیام نور، جزوه درسی دوره دکتری مدیریت بازرگانی.
• – حمیدی‌زاده، محمد‌رضا، 1387، تصمیم‌گیری نوین، تهران، دانشگاه دفاع ملی.
• – ديويد، فردآر، 1385، مديريت استراتژيك. ترجمه علي پارسانيان و سيد محمد اعرابي. تهران، انتشارات دفتر پژوهش‌هاي فرهنگی.
• – رحمان سرشت، حسین و کفچه، پرویز، 1387، «مدل سازمانی برای تفکر راهبردی»، پیام مدیریت شماره 28.
• – شوارتز، پیتر، 1388، هنر دورنگری برنامه ریزی برای آینده در دنیای عدم قطعیت، ترجمه عزیزالله علیزاده، تهران، مرکز آینده پژوهی علوم وفناوری دفاعی.
• – غفاریان، وفا و کیانی، غلامرضا، 1384، پنج فرمان برای تفکر استراتژیک، تهران: نشر فرا
• – قاضی طباطبایی، محمود و دادهیر، ابوعلی، 1389، فراتحلیل در پژوهش‌های اجتماعی و رفتاری، تهران، جامعه‌شناسان
• – کریپندورف، کلوس، 1378، تحلیل محتوی مبانی روش‌شناسی، مترجم هوشنگ نایبی، تهران، انتشارات روش
• – لشکر بلوکی، مجتبی،1392، فرامین و فنون تفکر استراتژیک، تهران، بنگاه علمی فرهنگی نص.
• – لیندگرن، ماتس و هولد، هانس باند، 1390، طراحی تلاطم محیطاریو، پیوند بین آینده و راهبرد، ترجمه عبدالعزیز تاتار، تهران، مرکز آینده پژوهی علوم وفناوری دفاعی.
• …
• …

فهرست منابع لاتین

• -Abraham,S (2005), “Stretching Strategic Thinking”, Strategy & Leadership, vol.38(3).
• -Ambitabh, manu (2004), “Strategic Thinking: Is Leadership the Missing Link,
• -Ansoff, Igor ( 1994), “Comment on Henry Mintzberg’s Rethinking Strategic Planning”, Long Range Planning, vol.  27.
• -Baraldi, Enrico (2007), “Strategic Thinking and the IMP Approach: A Comparative Analysis”, Industrial Marketing Management,vol.36.
• -Bates, D. L. & Dillard, J. E, (1993) “Generating Strategic Thinking through Multi-level  Teams”, Long Range Planning, ,vol.26(5).
• -Bonn, Ingrid & Christodoulou, J (1996), “From Strategic  Planning to Strategic Management”, Long Range planning, vol. 29(4).
• -Bonn, Ingrid (2001),”Developing Strategic Thinking as a Core Competency”, Management Decision, vol.39(1).
• -Bonn, Ingrid (2005), “Improving Strategic Thinking: A Multilevel Approach”, Leadership and Organizational Development Journal, vol.26(5).
• -Broon, Peggy & Oslan, Erik L  (1999), “Mapping the Strategic Thinking of Pubic Relations Managers in a Crisis Situation: on Illustrative Example Using Conjoint Analysis”, Public Relations Review, vol. 25 (3)
• -Campbell, Andrew & Sally, Yeung, (1991), “Brief Case: Mission, Vision and Strategic Intent”, Long Range planning, vol.24.
• -Christrncen, C(1997), Making Strategy: Learning by Doing, Haravard Business Review.

تفکر استراتژیک