تغییر سازمانی – ادبیات نظری و پیشینه تحقیق تغییر سازمانی

مبانی نظری تغییر سازمانی

ادبیات نظری و پیشینه تحقیق تغییر سازمانی

ادبیات نظری و پیشینه تحقیق

مقدمه

2-1- ادبیات نظری پژوهش

2-1-1- تغییر سازمانی

2-1-1-1- مبانی نظری تغییر سازمانی

2-1-1-2- انواع تغییر سازمانی

2-1-1-3- مدلهای تغییر

2-2-مدیریت مشارکتی

2-2-1-  مشارکت

2-2-2-مدیریت مشارکتی

2-2-3-  سبکهای مدیریت مشارکتی

2-2-4-مزایا و کارکرد مدیریت مشارکتی

2-3- واکنش در برابر تغییر سازمانی

2-3-1- آموزش کارکنان

2-5- پیشینه پژوهش

2-5-1- پیشینه داخلی

2-5-2- پیشینه خارجی

منابع

تغییر سازمانی

امروزه تمامي ابعاد زندگي بشر از جمله دانش و فناوري با شتابی بی مانند در حال تحول هستند. سازمان­ها براي بقاء و پويايي خود ناگزير به نوآوري و تغييرات مستمر ودائمی هستند. دنيا به­طور مداوم در حال تغيير و تحول است و به تعبير دراكر[1] (1984: 13)، يگانه امر ثابت در دنياي امروز تغيير است.

اگر تغییر سازمانی ، تحول و نوآوري ضرورت نداشت، بشر هنوز در زندگي انسان­هاي اوليه و شايد هم در سطح زندگي جانوران باقي می­ماند و هيچ تغيير و تحولي در دانش، نگرش و رفتار او حاصل نمي­شد. اگر انسان­ها خاصيت تغيير پذيري و اصلاح نداشتند، در چارچوب تنگ فكري خود باقي مي­ماندند وراه پيشرفت آنان مسدود مي­شد. در نتیجه در دنیای رقابتی و پرشتاب امروزی، ضرورت تغییر سازمانی سریع و مدیریت آن یکی از شرایط اساسی موفقیت سازمان­ها است. با توجه به این امر این بخش به بررسی بحث تغییر در سازمان­ها می­پردازد و الگوهای مدیریت تغییر را مرور می­کند و در نهایت به مقایسه این الگوها و بررسی نقاط قوت و ضعف آنها می­پردازد.

مبانی نظری تغییر سازمانی

تغییر سازمانی بی مقدمه صورت نمی­گیرد. محرک­های تغییر معمولاً از محیط سازمانی یا بازار سرچشمه می­گیرند. این محرک­ها مواردی از قبیل حرکات جسورانه رقبا، تکنولوژی جدید یا تغییر مقررات دولتی را در بر می­گیرند؛ همچنین ناکارایی مدیر می­تواند محرکی برای تغییر در سازمان باشد (تقوی و مدرسی، 1387: 4). بارها اشاره شده است که تنها چیزی که در سازمان­ها ثابت است خود تغییر است .برای اداره تغییر ابتدا لازم است که فرآیند تغییر را بشناسیم. سازمان­ها به­عنوان یک کل و افراد به­طور خاص دوست ندارند که کلمه تغییر را بشنوند؛ ازنظر آنها تغییر دارای معانی ناخوشایندی است، مثل اخراج، انتقال، جابه­جایی وکاهش پرداخت. برای بسیاری ازافراد تغییر، استرس و تنش­هایی را در محل کار ودر کارکنان ایجاد می­کند و این امرباعث می­شود که آنها به مقابله با این پدیده برخیزند.

رابرت^[2] (2008: 7)، تغییر سازمانی را چنین تعریف می­کند: تغییر یعنی برداشتن یا گذاشتن یک چیز در محل دیگر؛ تغيير در سازمان­ها نيز به اين معناست كه فعاليت­هاي سازمان از وضعيت موجود به یک وضعيت متفاوت در مي­آيد. نیکولز^[3] (2010: 11)، تغییر را این گونه تعریف می کند: یک چیزی که از یک مکان به مکان دیگر انتقال داده می­شود (انتقال از یک موقعیت مشکل ساز به یک موقعیت حل مساله). رومانلی و تاشمن (1994: 20)، در پژوهش خود بیان داشتند که تغییر در پنج حوزه فعالیت سازمان اتفاق می­افتد: فرهنگ سازمانی، استراتژی، ساختار، توزیع قدرت[4] و سیستم­های نظارتی.

اهمیت این پنج حوزه تا آنجایی است که بقاء سازمان بدون آنها امکان پذیر نیست وتمام فعالیت­های سازمان در درون این پنج حوزه اتفاق می­افتند. فعالیت هریک از این حوزه­ها اگرچه ویژه و خاص است اما در عین حال به یکدیگر وابسته اند به­طوری­که فعالیت­های متناقض و نامناسب در درون هریک از این حوزه­ها منجر به عملکرد پایین یا شکست می­شود(ویک و کوئین[5]، 1999: 9). رومانلی وتاشمن[6] (1985: 15)، دو نیروی اساسی را که منجر به تغییر بنیادین می­شود را شناسائی کردند:

1- عملکرد پایین که ناشی از فقدان هماهنگی و سازگاری در بین فعالیت­های حوزه­های مختلف و درنظر نگرفتن جهت­گیری استراتژیکی کلی و مناسب.

2- ایجاد جهت­گیری استراتژیکی از طریق تغییرات عمده رقابتی،تکنولوژیکی و اجتماعی در محیط. مفهوم تغییر سازمانی از نظر مارچ[7] (1981)، این است که چیزی که ما تغییر سازمانی می­نامیم مجموعه راه حل­هایی ازگروه­های مختلف در درون یک سازمان است که به آن واکنش نشان می­دهند.

نیروها و محرک­هایی در محیط وجود دارند که نیاز به تغییر را افزایش می­دهند؛ این محرک­ها که شامل محرک­های بیرونی و درونی می­شوند عبارتند از محیط، الزامات بازار برای کسب وکار، الزامات سازمانی، الزامات فرهنگی، ماهیت نیروی کار، تکنولوژی، شوک­های اقتصادی، رقابت، روندهای اجتماعی، سیاست­های جهانی، رفتار کارمندان و مدیران، قالب ذهنی رهبر و کارمندان.

اکثر مدیران با قلمروهای بیرونی نسبت به قلمروهای درونی )فرهنگ، طرز فکر، رفتار ( آشناترهستند؛ قلمروهای درونی با وجود جدید بودنشان نزد اکثریت به اندازه قلمروهای بیرونی مهم هستند (اشنایدر و همکاران[8]، 2010: 12). در صورتی که رهبران در قلمروهای درونی دخالت نکنند و بگذارند که تغییرات برآمده از قلمروهای بیرونی به آنها جهت دهد، تلاششان ناکام خواهد ماند. عمده کشمکش­های برخاسته از تغییر، نتیجه غفلت مدیران از عوامل درونی در فرآیند تغییر است. همچنین عدم توجه به محرک­های بیرونی هم باعث رخ دادن شکست­هایی می­شود (نقوی، 1387: 5)

[1] . Drucker

[2] . Robert

[3] . Nickols

[4] . Power distributions

[5] . Weick and Quinn

[6]   . Romanelli and Tushman

[7] . March

[8] . Weick and Quinn

پیاده­سازی تغییر سازمانی با موانعی همراه است. عمده­ترین این موانع شامل:

1- موانع فردی: تصورغلط کارکنان سازمان از تغییر به این صورت که صرفاً جنبه­های منفی تغییر سازمانی مورد توجه قراربگیرد. نبودن هماهنگی و همکاری، عدم اطمینان، ترس ازدست دادن مقام و موقعیت شغلی، عادت به وضعیت موجود، ترس از ناشناخته­ها(مارتین و همکاران[1]، 2005: 6).

2- موانع سازمانی: یکی از عمده ترین موانع سازمانی برای مخالفت با تغییر، اینرسی[2] یا لختی سازمانی است. عامل سازمانی دیگر، کانون تغییر محدود[3] است. سازمان­ها از زیر سیستم­هایی تشکیل شده­اند که متقابلاً به یکدیگر وابسته­اند .نمی­توان یکی را بدون تأثیر گذاردن بر دیگران تغییر داد. برای مثال اگر مدیریت، فرآیندهای تکنولوژیک را بدون تغییردادن همزمان ساختار سازمان به صورتی متناسب با آن، تغییردهد، نامحتمل است که تغییر در تکنولوژی مورد قبول قرار گیرد .اما برای غلبه براین موانع راه حل­هایی وجود دارد که عبارتند از: آموزش کارمندان، شرکت دادن آنها در تصمیم­گیری­ها، ایجاد حمایت وتعهد، انتخاب افرادی که تغییر را می­پذیرند و آخرین تاکتیک، استفاده از زور است (مارتین و همکاران، 2005: 8).

پیاده­سازی موفق تغییر در هر سازمانی مراحل گوناگونی دارد اما به­منظور پیاده­سازی موفق آن گام­هایی جهان­شمول وکلی وجود دارد که جیمیسون[4] و همکارانش (2004: 9)، در پژوهش خود بدان اشاره داشته­اند: 1- نظر یا عقیده: یعنی ارائه راه حل جدیدی برای انجام دادن کارها که می­تواند به صورت یک الگو یا برنامه باشد که سازمان باید آن را به اجرا درآورد .پس از ارزیابی نظر جدید آن ایده ممکن است مورد قبول سازمان واقع شود اما قبل از پذیرفتن آن باید با نوع نیاز مورد نظر سازمان مقایسه شود و بتواند آن را رفع نماید.

2- نیاز برای تغییر: این نیاز زمانی به ­وجود می­آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. یعنی تفاوت بین عملکرد واقعی با عملکرد مورد نظر. در صورت وجود چنین مسأله­ای، مدیران در پی روش­های جدید برمی­آیند و این روش­ها وضع کنونی سازمان را از حالت انجماد خارج می­کنند.

3- پذیرفتن: یعنی این که مدیران نظر و ایده پیشنهادی را اجرا می­کنند.

4- اجرا: این مرحله مهمترین و مشکل­ترین مرحله در فرآیند تغییر است، زیرا تا زمانی که ایده یا نظر جدید عملی نشود در واقع هیچ گونه تغییری رخ نداده است.

[1] . Martin et al

[2] . Inertia

[3] . Limited Focus of Change

[4] . Jimmieson

مدیریت مشارکتی

مشارکت

مشارکت یک نیاز سرشتی انسان است؛ انسان برپایه آفرینش خود نیاز به تعلق و پیوند با دیگران داشته و خوی اجتماعی بودن در وی نهفته است. مشارکت، پیوند دوسویه سازنده و سودمند بین دو تن یا بیشتر از دو تن می­باشد. مشارکت پیوندی است گشوده و باز میان دو انسان که این دو در پرتو آن پرورش می­یابند و از یکدیگر بهره می­گیرند. دو سویه بودن پیوند موجب می­گردد تا اطلاعات، دانش، شناخت، اندیشه و نظر هریک از دوسوی پیوند به دیگری منتقل گردد و در اثر آن هر دو طرف بهره­ای به­دست آورند (طوسی، 1377: 21).

در تعریف دیگر از مفهوم مشارکت، مشارکت را نوعی سهیم و دخیل شدن در تصمیم­گیری، برنامه­ریزی و اجرا دانسته­اند. این تصمیم­گیری معطوف به هدفی است که مشارکت کنندگان تمایل نشان می­دهند و برای تحقق هدف مشترک با دیگران به کنش متقابل یاری­گرانه می­پردازند (قاسمی پور،1380: 7).

در واقع منظور از مشارکت، قدرت تأثیرگذاردن بر تصمیم­گیری­ها و سهیم شدن در قدرت می­باشد (برک پور، 1386: 9). مشارکت تعهدی فعالانه، آگاهانه، آزادانه و مسئولانه است و یکی از سازوکارهای اعمال قدرت به­شمار می­رود که تنها می­تواند از درون برخیزد (ارجمندنیا، 1380: 8). مشارکت عمومی، به­طور گسترده­ای به­عنوان درگیر شدن در تصمیم­سازی، با هدف کارامدتر کردن انتخاب­های انجام گرفته تفسیر می­شود؛ الگوی مشارکت در آنجائی وجود دارد که درجه مطمئنی از بازپخش قدرت رخ می­دهد(بیکرستاف[1] ، 2002: 16). مشارکت موضوعی بسیار مهم و گسترده بوده و گستردگی آن تا آنجاست که به­سوی استقلال کارکردی (وظیفه­ای) گام می­نهد(هرین و دسروسییرز[2]، 2010: 76)

مشارکت در قلمرو صنعت و بازرگانی بدین منظور پرورش یافته تا مردم را از دیدگاه روانی و عاطفی نه تنها در کارگردانی صنعت بلکه در مالکیت آن شریک سازد و از این راه با ستیز با حالت روانی، سرخوردگی و از خود بیگانگی ناشی از پیچیدگی‌های کار پایه‌های پایداری و پایانی صنعت و بازرگانی را نیرومند سازند. مشارکت در کارگردانی صنعت سبب شد تا کارکنان صنعت برای دست­یابی به هدف­های بلند برانگیخته شوند و با کوشش فزاینده دست­یابی به هدف­های گروهی و سازمانی را در شمار هدف­های شخصی خود قرار دهند و بر میزان بازدهی و کارآیی خود بیفزایند. مشارکت کارکنان در کارگردانی واحدهای صنعتی و بازرگانی با کامیابی­های بسیار همراه گردید(تیم و دیویس[3]، 2001: 112).

مشارکت را می­توان فرآیند درگیری کارکنان در تصمیم­های استراتژیکی و تاکتیکی سازمان به­حساب آورد که به­صورت رسمی و غیر رسمی در سطح و حدود مشخصی اتفاق می­افتد (رهنورد، 1378: 11). ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﺑﻪﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺧﻼﻗﻴﺖﻫﺎ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ.

مدیریت مشارکتی

همزمان با پیدایش گروه­های انسانی و سازمان­ها، موضوع مشارکت مورد توجه قرار گرفت. در نیمه دوم قرن بیستم که می­توان آن­را همزمان با انقلاب فراصنعتی نامید، سبک جدیدی از مدیریت به­وجود آمد که مدیران در این مکتب نه­تنها دستان، بلکه قلب کارکنان را نیز به­کار می­گرفتند. در این سبک مدیر می­بایست مشارکت کامل کارکنان در امور را به­دست می­آورد و شرایطی را فراهم می­ساخت که در آن تمامی کارکنان به اندازه توانائی خود مشارکت کنند. از ﻣﻴﺎن اﻧﺒﻮه روشﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻳﻜﻲ از روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻪ رﺳﻤﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﺪ راهکارﻫﺎﻳﻲ ﺑـﺮاي ﺣـﻀﻮر ﻓﻌﺎﻻﻧـﻪ ﻛﻠﻴـﻪ اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻴﺎﺑﺪ.

اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﻪ ﺣﺪي اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻋـﺪه­اي از ﺻـﺎﺣﺒ­ﻨﻈﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧـﺪ ﻧﻈﺎم ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ آرﻣﺎﻧﻲ در ﺟﻬﺎن آﻳﻨﺪه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻠﻴﻪ آﺣﺎد ﺟﺎﻣﻌﻪ، ﻧﻪ ﻧﺨﺒﮕﺎن و ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﮔﺎن آﻧﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. در ﺷﻴﻮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ، ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻳﻜﻲ از ﻣﻔﻴﺪﺗﺮﻳﻦ راﻫﻜﺎرﻫﺎیی اﺴﺖ ﻛﻪ در آن ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻧﻈﺮات و ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺧـﻮد ﮔـﺎﻣﻲ در ﺟﻬـﺖ ارﺗﻘـﺎء ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺳﺎزﻣﺎن خویش ﺑﺮدارﻧﺪ (سهرابی، 1385: 10). ﺿﺮﻭﺭﺕ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺍﻣﺮﻭﺯﻱ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺍﻛﺴﻴﮋﻥ ﺗﺎﺯﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺯﻧﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺩﻳﺮ ﺑﺎﺯ ﺭﻳﺸﻪ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺎ ﻧﻴﺰ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺩﻭﻳﺴﺖ ﺳﺎﻝ ﭘﻴﺶ ﺩﺭ ﺭﻭﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻈﺎﻡﻫﺎﻱ ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎﻱ ﻏﺮﺑﻲ مجدداً احیا شد.

ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻧﻈﺎﻡﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﭘﻮﻳﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ ﺩﺭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻠﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﻫﻢ ﺍﺯ ﻟﺤﺎﻅ ﻧﻈﺮﻱ ﻭ ﻫﻢ ﺍﺯ ﻟﺤﺎﻅ ﻋﻤﻠﻲ ﺁﺯﻣﻮﻥﻫﺎﻱ ﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﮔﺬراﻧﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻫﻢ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺩﺭ ﻛﺸﻮﺭ ﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﻭ ﻧﻴﺰ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎﻱ ﺩﺭﺣﺎﻝ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺍﺯ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳت. ﺑﺮﺭﺳﻲﻫﺎﻱ ﺭﻭﺍﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻲ نیز ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ که ﻫﺮﮔﺎﻩ ﻣﺮﺩﻡ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ­ﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ ﺷﺮﻳﻚ ﺷﻮﻧﺪ، ﻧﻮ ﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﻭ ﺁﻓﺮﻳﻨﻨﺪﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ(بارتله[4]، 2007: 84).

متداول ترين راه براي بر طرف ساختن مشكل ناتوانی سازمان­ها در استفاده بهينه از توان بالقوه كاركنان به­كارگيري روش مديريت مشاركتي است. به گواه بسياري از گزارش­ها، موفقيت اكثر شركت­هاي بزرگ مرهون به كارگيري مناسب اين سبك مديريت بوده است (رضوی و سعیدی، 1384: 11).

در حالت کلی، افزایش درگیری کارمندان در تصمیمات متنوع کاری که به­طور سنتی با حوزه­های مختلف مدیریت ارتباط دارد را مدیریت مشارکتی می­گویند که فلسفه اساسی چنین شیوه­ای پایه­ای است برای کنترل کیفیت و مفهوم گسترده­ای برای نوآوری در محیط کار (محبی، 1380: 36-41). مدیریت مشارکتی یعنی درگیر شدن کارکنان در فرآیند تصمیم­گیری، دعوت از همه افراد به قبول مسئولیت فردی برای افزایش کیفیت خدمات و تولیدات آنان و پاداش رفتار کارکنان که از دید آن­ها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضاء و عملکرد سازمان را بهبود می­بخشد(تیم و دیویس، 2011: 8).

مدیریت مشارکتی به مفهوم توانمندسازی کارکنان و شاغلان سازمان­ها، به­منظور مداخله در فرآیند تصمیم­گیری است (دارابی، 1387: 21) و عبارتست از نظامی که طی آن، بازتاب ارزش­هایی در فرآیند برنامه­ریزی، اجرا و ارزیابی عینیت می­یابد که این ارزش­ها عبارتند از امکان بیان دیدگاه­های کارکنان درباره اقدامات مدیریت، پیمان همکاری بین کارکنان و تصمیم­گیران، در نظر گرفتن منافع و نیازهای مشارکت کنندگان، ایجاد تسهیلات در امر مشارکت، درگیر نمودن کارکنان در تصمیم­گیری­ها، فراهم نمودن اطلاعات مورد نیاز مشارکت جویان برای مشارکت و تعیین چگونگی اثرگذاری درون دادهای مشارکت جویان در تصمیم­ها ( بهادری، 1387: 9).

[1] . Bickerstaff

[2] . Herrien and Desrosieres

[3].Tim and Davis

[4] -Bartle

واکنش در برابر تغییر سازمانی

تغییر سازمانی معمولاً واکنش مقاومت­آمیز کارکنان را به­دنبال دارد (کایل[1]، 1993). مقاومت کارکنان پاسخی طبیعی به تغییر تلقی می­شود، زیرا تغییر حرکتی از شناخته­ها به سوی ناشناخته­ها است (کوگلان[2]، 1993). نظریه پردازان سازمان معتقدند منشأ هرگونه تغییري در سازمان، تلاش براي کسب منافع بیشتر است. در قاموس چنین اندیشه­اي، اساساً سازمان، با منابع محدود و کمیاب مواجه است و همه افراد و گروه­ها دائماً با یکدیگر بر سر این منابع در حال رقابت هستند. تغییر سازمانی دورنماي سیاسی و منابع قدرت را جابجا می­کند.

چه بسا کسانی که منافع و قدرت آنها در اثر تغییر در معرض تهدید واقع شود، به صورت تدافعی عمل کنند و درصدد حفظ وضع موجود برآیند بنابراین می­توان مقاومت در برابر تغییر را پدیده­ای سیاسی دانست(شرمن و گارلند[3]، 2007: 109). اگر عاملان تغییر به هنگام اعمال آن با مقاومت مواجه شوند و به واکنش­هاي ادراك شده اعتنا نکنند، با مخاطره بزرگی روبرو خواهند شد. این مسأله بویژه زمانی بیشتر صدق می­کند که تغییر مستقیماً از بالاي سازمان به سطوح پایینتر اعمال شود.

در اقتصاد امروز، امر تغییر سازمانی همه گیر شده است. این امر به­صورت دائم و غالباً با سرعت زیاد اتفاق می­افتد. به دلیل اینکه تغییر، تبدیل به بخش هر روزه پویایی سازمانی شده است، کارکنانی که در برابر تغییر مقاومت می­کنند می­توانند سازمان را زمین­گیر کنند.

[1] . Kyle

[2] . Coghaln

[3] . Sherman and Garland

تغییر سازمانی

 جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید..

نمونه ای از منابع تغییر سازمانی

• بردبار، ش، (1391)، ” بررسی تاثیر تغییرات سازمانی بر واکنش کارکنان حوزه ستادی دانشگاه علوم پزشکی شیراز”، دانشگاه شیراز، دانشکده مدیریت
• برومند، م. (1377)، “بررسی رتبه بندی CAMEL در بانک­های اسلامي”، مجموعه سخنراني ها و مقالات سيزدهمين همايش بانكداري اسلامي، تهران.
• حسین زاده، م.، ناجی، علی اکبر. و چمانه گیر، فرشته. (1387)، “مقایسه کارائی اقتصادی بانک­های خصوصی و دولتی در ایران با استفاده از روش تحلیل پوششی داده­ها”، مجله دانش و توسعه، تابستان 1387، شماره 25.
• خاکی، غ، ” روش تحقیق با رویکرد پایان  نامه نویسی “، تهران، انتشارات بازتاب، چاپ پنجم، 1388.
• دلاور، ع؛ (1379). “روش تحقیق در روان‌شناسی و علوم تربیتی”، تهران، ویرایش، چاپ هشتم،
• رحمان سرشت، ح. و مقدم، ع. (1386)، ” نقش مدل­های ذهنی در فرآیند تغییر سازمانی”، دانش مدیریت، سال 20، شماره 78،
• رضائيان، ع  و بابای اهری، م، (1383)،  “طراحی مدلی برای تغییر رفتار سازمانی”، فصلنامه مدرس علوم انسانی، دوره 8، شماره 2.
• رضائیان، ع، (1384)، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، تهران، اتشارات سمت
• سهرابی، الف. (1385)، ” بررسی و شناخت چالش­های استقرار و اجرای نظام پیشنهادات در سازمان­های دولتی ایران”، مجله فرهنگ مدیریت، سال چهارم، شماره 13.
• طوسی، م.ع. (1377)، “مشارکت در مدیریت و مالکیت”، تهران، انتشارات شرکت سهامی.
• قاسمی پور، الف. (1380)، “مشارکت مردمی در آموزش و پرورش”، تهران، انتشارات پژوهشکده تعلیم و تربیت.
• کریمیان، ج، اصفهانی، پ، یارمحمدیان، م، (1391)، “تاثیر تغییرات سازمانی بر واکنش کارکنان حوزه ستادی دانشگاه علوم پزشکی استان اصفهان”، مدیریت اطلاعات سلامت، شماره 7
• میرکمالی، م. و زینلی پور، ح. (1387)، ” طراحی الگوی مناسب تغییر سازمانی در دانشگاه­های جامع دولتی از طریق تحلیل عامل­ها”، مجله علوم تربیتی، پائیز 1388، دوره پنجم، سال شانزدهم، شماره 3،
• همدانی، ع. (1379)، ” جایگاه روابط کار در مدیریت اشتراکی”، مدیریت دانش، پائیز 1379، شماره 56.
• Kotter, John P. (2008). A Sense of Urgency. United States: Harvard Business School Publishing. ISBN 978-1-4221-7971-0.
• Bernard Burnes,(2004).  Kurt Lewin and complexity theories: back to the future?, Joumal of Change Management, Vol. 4, No. 4, 309-325.
• Ahmad, A. (2004), “Relationships between communication satisfaction and organizational commitment of academic staff in a selected public university”, unpublished PhD dissertation, Universiti Putra Malaysia.
• Avolio, B.J., Yammarino, F.J. and Bass, B.M. (1991), “Identifying common methods variance with data collected from a single source: an unresolved sticky issue”, Journal of Management, Vol. 17 No. 3.
• Clark, D. (1998), “Sales mastery training prepares employees for first union’s future bank”, Journal of Retail Banking Services, Vol. 20 No. 2.
• Coghlan, D. (1993). A person-centered approach to dealing with resistance to change. Leadership & Organization Development Journal, 14(4).
• Cummings, T. G., & Worely, C. G. (2005). Organization development and change (8th ed.). Mason, OH: Thomson South-Western.
• Duck, J.D. (1993), “Managing change: the art of balancing”, Harvard Business Review, Vol. 71 No. 6.
• Frahm, J. and Brown, K. (2007), “First steps: linking change communication to change receptivity”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 20 No. 3.
• Gillespie MA, Denison DR, Haaland S, Smerek R & Neal WS. Linking organizational culture and customer satisfaction: Results from two companies in different industries. European Journal of Work and Organizational Psychology 2008; 17(1).
• Gono, C. (2001), “The Impact of Participatory Management on Productivity, Quality, and Employees’ Morale”, University of Wisconsin-Stout Menomonie, Wisconsin 54741.
• Green, S.E. (2004), “A rhetorical theory of diffusion”, Academy of Management Review, Vol. 29.
• Herrien, C. M. and Desrosieres, W. (2010), “The intervening effects of participation on the relationship between procedural justice and managerial performance”, The British Accounting Review, 34 (1).
• Huy, Q.N. (2002), “Emotional balancing of organizational continuity and radical change: the contribution of middle managers”, Administrative Science Quarterly, Vol. 47 No. 1.
• …
• …

تغییر سازمانی