ارزیابی عملکرد مدیران

2-20. تعریف عملکرد        

2-21. مفهوم عملکرد

2-22. انواع عملکرد

2-23. عملکرد از دیدگاه اسلام

2-24. جلوه­های عملکرد

2-25. ارزيابي عملكرد

2-26. تعريف ارزيابي عملكرد

2-27.  اهداف ارزیابی عملکرد

2-28. رويكردها و روش­هاي ارزشيابي عملكرد

2-29. فواید ارزیابی عملکرد

2-30. عوامل مؤثر در ارزیابی عملکرد

2-31. ارزیابی عملکرد در کشورهای مختلف

2-31-1. ارزیابی عملکرد در ایران

2-31-2. ارزیابی عملکرد بر مبنای استراتژی­های توسعه پایدار در کانادا

2-31-3. راهنمای ارزیابی عملکرد دولت محلی آمریکا

2-31-4. نظام ارزیابی عملکرد در پاکستان

 2-31-5. بازرسی اداری  در ژاپن

2-32. ارزشیابی از دیدگاه اسلام

2-32-1.  ارزشیابی از دیدگاه  قرآن و احادیث

2-32-2. ارزشیابی در جهان

2-32-3. ارزشیابی در ایران

2-33. معیارهای ارزشیابی عملکرد    

2-34.  ابعاد ارزیابی عملکرد دولت و بخش عمومی

 2-35. الگو­های متداول ارزیابی عملکرد

2-36. عناصر اصلی نظام ارزیابی عملکرد

2-36-1. جمع آوری اطلاعات

2-36-2. ارزیابی و سنجش

2-36-3.  اقدامات اصلاحی

2-36-4. شبکه ارتباطی

2-37. کاربردهای ارزیابی عملکرد

2-37-1. برنامه­ریزی نیروی انسانی

2-37-2.کارمند­یابی و انتخاب

2-37-3.آموزش و تربیت کارکنان

2-37-4. تعیین مسیر شغلی

2-37-5. حقوق و مزایا

2-37-6. شناخت استعداد بالقوه کارکنان

2-38.  كاربردهاي ارزيابي عملكرد

 2-38-1. كاربردهاي مديريتي

2-38-2.  كاربردهاي پرورشي

2-39. بازخورد ارزيابي عملكرد

 2-40. مديريت عملكرد كارآمد

2-41. ارزيابي چندگانه يا 360 درجه

2-42. مديريت بر مبناي هدف

2-43. فرايند مديريت بر مبناي هدف شامل چهار مرحله است

 2-44. عملکرد  نیروی انسانی

2-45. نقش عملکرد در سازمان­ها

2-46. اهميت عملکرد در سازمان­هاي كشور

2-47. طرح­ریزی تکنولوژی اطلاعات در عملکرد سازمان

2-48. تأثیر فناوری اطلاعات بر عملکرد

2-49. عوامل مؤثر بر عملکرد نيروي كار

2-50. دیدگاه­های مختلف در مورد عملکرد

2-51. شاخص­هاي عملکرد

2-52. انواع شاخص­های اصلی عملکرد

2-53. بررسي نقش سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان در بهسازي نيروي انساني

2-54. نقش عوامل رفاهي در ارتقاي عملکرد نيروي انساني

2-55. نقش مديريت در بهبود عملکرد کارکنان

2-56. راه­هاي بهبود عملکرد

2-57. خطاهاي بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد

2-58. عوامل و ويژگي­هاي موثر بر اثربخشي سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد

2-59. دیدگاه­های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد

2-60. ارزيابي بر اساس مديريت برمبناي هدف

2-61. مزايا ي نظام ارزيابي عملكرد

2-62. دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد    

2-63. مشكلات ارزيابي عملكرد

2-63-1. عينيت نداشتن

2-63-2. تعميم

2-63-3. سختگيري، تساهل يا محافظه كاري

2-63-4. تازگي

2-63-5. مقايسه

2-63-6. محاكمه بجاي ارزيابي

2-63-7. تعصبات شخصي ارزياب

2-63-8.  پايان سخن

2-64. میانگین زمانی ارزیابی عملکرد

2-65. معیارهای ارزیابی عملکرد

2-66. ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا

2-67. روش­های مختلف ارزیابی عملکرد

2-67-1. روش امتیازبندی

2-67-2. روش رتبه‌بندی مستقیم

2-67-3. روش‌های غیر متدوال

2-67-4.  روش حصول اطمینان از برابری ارزیابی­های انجام شده در مورد کلیه کارکنان

2-67-5. خطای هاله‌ای

2-67-6. عامل سنجی

2-67-7. روش مبتنی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف

2-67-8. روش توصیفی

2-67-9. روش قیاسی

2-67-10. روش درجه بندی

2-67-11. مقایسه دو به دو

2-68. هدف نهایی از ارزیابی عملکرد

2-69. ضرورت اندازه گیری و ارزشیابی عملکرد

2-70. اشتباهات ناشی از ارزیابی عملکرد کارکنان

2-71. نظریه­های ارزشیابی عملکرد

2-72. فرایند ارزیابی عملکرد

2-73. چرخه چهار مرحله­ای ارزیابی عملکرد

2-73-1. جلسه گفتگو آغاز ارزیابی عملکرد

2-73-2.  مرحله بررسی طی دوره ارزیابی

2-73-3. مرحله سنجش نتایج ارزیابی

2-73-4. جلسه گفتگو یا مصاحبه پایان دوره

2-74. مبانی حاکم بر نظام ارزیابی عملکرد       

2-74-1. از دیدگاه مبانی ارزشی اسلام

2-74-1-1. جلوگیری از خطا

2-74-1-2. پیشگیری از فساد

2-74-1-3.  جلوگیری از ضایع شدن منابع و امکانات

2-74-1-4. انتخاب احسن در برنامه­ریزی­ها و سیاست گذاری­ها

2-75-1. از دیدگاه علم مدیریت

2-75-2-1. ارتقاء کیفیت و افزایش بهره­وری

2-75-2-2. تصمیم­گیری بهتر

2-75-2-3. جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای پاسخ گویی

2-75-2-4. مشارکت عمومی کارکنان

2-75-2-5.  ایجاد امکان مقایسه و رقابت سالم

2-75-2-6.  ایجاد احساس مسؤلیت پذیری برای وصول به اهداف

2-75-2-7. تقویت روحیه کارکنان

2-75-2-8. دستیابی به راه حل­های جدید متناسب

2-76. اصول حاکم بر ارزیابی عملکرد

2-77. الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد

2-78. الگوی اعتبار سنجی روشی برای ارزیابی عملکرد ارگان­های دولتی

2-79. اهمیت ارزیابی و مدیریت عملکرد

منابع

تعریف عملکرد [1]

عملکرد، استفاده مؤثر و کارآمد از ورودی­ها یا منابع برای تولید یا ارائه خروجی هاست. ورودی­ها یا نهاد ها، منابعی (نظیر انرژی، مواد اولیه، سرمایه و نیروی کار) هستند که برای خلق خروجی یا ستاده (که عبارت است از کالاهای تولید شده با خدمات ارائه شده توسط یک سازمان) استفاده می شود؛ به دیگر سخن عملکرد عبارت است از به دست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره گیری و استفاده  بهینه از نیروی کار، توان، استعداد و مهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان، مکان و … به منظور ارتقای رفاه (تانگن[2]، 2005: 67).

اکتون و گولدون[3] عملکرد را نسبت برون داد واقعی به منابع مورد انتظار می دانند و آفتالیون[4] عملکرد را نسبت بازده به مقدار عوامل تولید و مصرف می داند(کاسکیو[5]، 1992: 49). و میچل و همکارانش[6] عملکرد را ارزش افزوده به درون داد عوامل تولید می دانند. نیلی[7] عملکرد را برون داد هر  ساعت کاری می داند که عامل اصلی در تعیین متوسط زندگی افراد است.

پلاس و لوئیز[8] معتقداند عملکرد یعنی اینکه با چه مقدار و با چه کیفیتی، از منابع صرف شده در سازمان کالا تولید می کنیم؛ یعنی با منابع کمتر، کالای با کیفیت را تولید کنیم. سومانث[9] عملکرد را مقایسه بین عوامل درون داد فیزیکی با عوامل برون داد فیزیکی می داند. کلی و کاپلان[10]  عملکرد را کارایی و اثر بخشی و به عبارتی نسبت زمان ارزش افزوده به کل زمان می دانند. داونپورت و همکارانش[11] عملکردرا کیفیت ، کارایی و سودمندی تعریف می کنند.

مفهوم عملکرد

عملکرد مفهومي است كه براي نشان دادن نسبت برون­داد يك فرد، واحد و سازمان به كار گرفته مي­شود هر چه عملکرد يك سازمان بيشتر باشد هزينه توليد واحد كار در آن كمتر خواهد بود. در جهان پر رقابت امروز اگر بخواهيم عملکرد سازمان محل كار خود را افزايش دهيم بايد با نيروي انساني كمتر، سرمايه كمتر، زمان كمتر، فضاي كمتر و به طور كلي با منابع كمتر، توليد بيشتري داشته باشيم.

عملکرد يك سازمان بيش از هر عامل ديگر به دانش، مهارتها، توانائي­ها، نگرش­ها و رفتار كاركنان آن بستگي دارد. بين دو عامل ب عملکرد و كيفيت كار همبستگي مثبت وجود دارد و براي شناخت بهتر مفهوم عملکرد لازم است با تعريف كيفيت كار آشنا شويم. كيفيت شامل وجوهي از كالاها و خدمات است كه پاسخگوي نيازهاي مصرف كننده و تأمين كننده درآمد است. نكته قابل توجه آن است كه كيفيت يك كالا در بالاترين و قيمت آن در پايين ترين سطح ممكن باشد (ساعتچي، 1378، 29).

براي درك مفهوم ارزشيابي عملكرد بايستي ابتدا مفهوم عملكرد را دريابيم. عملكرد به درجه انجام وظايفي كه شغل يك كارمند را تكميل مي‌كند اشاره دارد (بايرز و رو[12]، 2008: 216). و نشان مي‌دهد كه چگونه يك كارمند الزامات يك شغل را به انجام مي‌رساند. عملكرد اغلب با «تلاش» كه اشاره به صرف انرژي دارد يكسان تلقي مي‌شود، اما عملكرد براساس نتايج فعاليت‌ها اندازه‌گيري مي‌شود. براي مثال يك دانشجو ممكن است تلاش زيادي را در آماده شدن براي آزمون بكار گيرد اما نمره كمي دريافت كند در اين مورد تلاش زيادي صورت گرفته اما عملكرد پايين بوده است.

به عقيده بايرز ورو (2008: 217) عملكرد افراد در يك موقعيت مي‌تواند به عنوان نتيجه ارتباط متقابل بين: الف) تلاش،        ب) توانايي‌ها و ج)ادراكات نقش تلقي شود.” تلاش”، كه از برانگيختگي نشأت مي‌گيرد اشاره به ميزان انرژي (فيريكي يا ذهني) كه يك فرد در انجام وظيفه استفاده مي‌كند دارد.” توانايي‌ها”، ويژگي­هاي شخصي مورد استفاده درانجام يك شغل هستند و” اداراكات نقش” به مسيرهايي كه افراد باور دارند بايستي      تلاش هايشان را در جهت انجام شغلشان هدايت كنند، اشاره مي‌كند. نو و ديگران[13] (2008، 345) عملكرد را ناشي از ويژگي­هاي شخصي، مهارت‌ها و نظير آن مي‌دانند همانطور كه شكل 1.

نشان مي‌دهد اين ويژگي­ها از طريق رفتار كاركنان به نتايج عيني تبديل مي‌شوند.در واقع كاركنان تنها در صورتي كه دانش، مهارت‌ها، توانايي‌ها و ساير ويژگي­هاي ضروري براي انجام يك شغل را داشته باشند مي‌توانند رفتارشان را نشان دهند. مورن در تعریفی ارزیابی عملکرد را فرایندی می داند که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد سنجش قرار می گیرد. ارزیابی عملکرد فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد(سعادت، 1386). ارزیابی عملکرد فرایندی است رسمی که کارگر را از بازخورد تشخیصی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه    می کند(رحیمی، 1385: 36). ارزیابی به معنای سنجش مقدار و چگونگی بهره وری یک فرد و قضاوت در بارۀ آن است(کریمی، 1385: 25).

ارزیابی عملکرد عبارت است از بررسی قوت­ها و ضعف­های مرتبط با کار یک فرد یا یک گروه در یک سازمان(نجف بیگی، 1387: 96). ارزیابی عملکرد عبارت است از روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی وظایف می باشد(سید جوادین، 1381). ارزیابی عبارت است از سنجش نسبی عملکرد فرد در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین،در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و    ظرفیت های بالقوه فردبه منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت در آوردن آنها(حاجی شریف،1371 : 165).ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش و قضاوت در رفتارها، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات شغلی(سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، دستورالعمل اجرایی ارزشیابی کارکنان و مدیران، 871/الف/121،  مورخ 1/7/1372).

ديگر مؤلفه‌ اساسي مدل نو و همكاران، استراتژي‌هاي سازماني است. اغلب ارتباط بين مديريت عملكرد و استراتژي‌ها و اهداف سازمان ناديده گرفته مي‌شود. نهايتاً مدل ياد شده اشاره مي‌كند كه محدوديت‌هاي موقعيتي نيز نقش اساسي در عملكرد افراد ايفاء مي‌نمايد. همانطور كه قبلاً ذكر شد، افراد ممكن است رفتار مناسبي انجام دهند اما نتايج مناسبي كسب نكنند. بنابراين، كاركنان بايستي داراي ويژگي­هاي مشخصي براي انجام مجموعه‌اي از رفتارها و دستيابي به برخي نتايج باشند و به منظور دستيابي به مزيت‌هاي رقابتي، ويژگي­ها، رفتارها و نتايج بايستي به استراتژي‌هاي سازماني گره زده شوند.

با اين تفاسير مي‌توان ارزيابي عملكرد را به عنوان فرآيند ارزيابي و برقراري ارتباط با كاركنان در نحوه انجام يك شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعريف نمود (بايرزو و رو، 2008 : 345). در اين صورت ارزيابي عملكرد نه تنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه بدانند عملكردشان چگونه است. بلكه بر سطح تلاش و مسير آينده‌شان تأثير مي‌گذارد.

همچنين كارل و ديگران [14] (2000 : 225) ارزشيابي عملكرد را فرايند مداوم ارزيابي و مديريت رفتار و بروندادهاي انساني در محل كار تعريف كرده‌اند. و به عقيده فوت و هوك[15] (1999 : 105) ارزشيابي كاركنان عبارت است از: فرآيند رسمي براي سنجش و ارائه بازخورد به كاركنان در مورد خصوصيات و نحوه انجام فعاليت‌هايشان و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه آنان به منظور شكوفايي آنها در آينده.

 انواع عملکرد

انواع عملکردعبارتند از:

• «عملکردجزء»: رابطۀ بین ستاده با یکی از منابع ورودی (نهاده) است. مثلاً عملکرد نیروی انسانی، عملکرد سرمایه و یا عملکرد مواد که اصطلاحاً به آن عملکرد جزء می­گویند.
• «عملکردکل عوامل»: نسبت برون داد خالص است به مجموع نهاده­های نیروی کار و سرمایه؛ منظور از برون داد خالص همان ارزش افزوده است.
• »عملکردکل»: نسبت کل برون داد تقسیم بر جمع عوامل درون داد را عملکردکل گویند(طاهری، 1378: 123).

 (پاورقی)

[1] . Productivity

[2] . Tangen

[3] . Acton & Golden, 2003

[4] . Aftalioean

[5] . Cascio

[6] . Mitchel et al, 2001

[7] . Neely, 1997

[8] . Plas & Lewise, 2001

[9] . Sumanth, 2000

[10] . Kelley & Caplan, 2002

[11] . Davenport et al, 2002

[12].Byars and Rue

[13].Noe and et al

[14].Carell and et al

[15].Foot and Hook

جلوه­های عملکرد

نتایج فعالیت­هایی که در رابطه با عملکرد صورت می گیرد را می توان در چهار جلوه ویژگی مرتبط با هم نشان داد، این ویژگی عبارتند از:

1-کاهش هزینه

2- کم شدن زمان

3- افزایش کمیت

4- بهبود کیفیت

استراتژی­های افزایش عملکرد می توانند یکی یا ترکیبی از جلوه­های فوق باشند(خاکی، 1377: 33).

 ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد فرايندي است كه به‌وسيله آن، كار كاركنان در فواصلي معين و به‌طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي‌گيرد. به‌بياني ديگر، روش رسمي تشخيص خصوصيات كاركنان، براساس بازخورد مثبت يا منفي حاصله از نتايج عملكرد افراد در چگونگي انجام وظايف را ارزيابي عملكرد مي‌گويند (سيد جوادين، 1387) مديران در سال‌هاي گذشته، ارزيابي عملكرد را تنها به‌منظور كنترل كار كاركنان انجام مي‌دادند، اما امروزه اين ارزيابي، كاربردي بسيار فراتر از كنترل كاركنان دارد و هدف اصلي آن، افزايش كارايي، اثربخشي و بهبود بهره‌وري سازمان است، نه توبيخ و تنبيه كاركنان ضعيف. ارزيابي عملكرد، فرايند ارزيابي چگونگي انجام كارها در مقايسه با مجموعه‌اي از استانداردها و سپس ارائه اين اطلاعات به كاركنان است.

در كشور ما مبدأ توجه به ارزشيابي از سال 1332 با تدريس در مؤسسه علوم اداري آغاز شد. در سال 1345 وزارتخانه‌ها با تصويب قانون جديد استخدام كشوري، براساس ماده 28 و 41 قانون مكلف شدند در فواصل معين، شايستگي و استعداد مستخدمان را مورد بررسي قرار داده و نتيجه را در پرونده پرسنلي آنها منعكس سازند. پس از پيروزي شكوهمند انقلاب اسلامي و تصويب قانون نظام هماهنگ، به موضوع ارزشيابي كاركنان توجه بيشتري مبذول شد.

تعريف ارزيابي عملكرد

 ارزيابي عملکرد فرايندی است رسمي که کارکنان را از بازخورد تشخيصي نتايج عملکرد شغلي شان آگاه مي کند و به آنها کمک مي کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند (کاپلان و نورتن، 1388: 149). به عبارتی دیگر؛ ارزيابي عملكرد عبارت است از تعيين درجه كفايت و لياقت كاركنان، ‌از لحاظ انجام وظايف محوله و قبول مسووليت­ها در سازمان كه اين ارزيابي بايد به طور عيني و سيستماتيك انجام گيرد(قلیانی و همکاران[1]، 1997: 37).

 ارزيابي اثر بخش عملكرد منابع انساني موضوعي است كه فكر بسياري از مديران را به خود جلب كرده است. اغلب آنان به دنبال رويكرد يا راهكار عملي هستند ازطريق آن بتوانند عملكرد كاركنان خود را بهبود بخشيده و زمينه ها ي رشدو تعالي را فراهم ساخته و بر مزيتهاي رقابتي خود بيفزايند . اثر بخشي ارزيابي عملكرد،حمايت همه جانبه آنان از برنامه­هاي ارزيابي عملكرد، مشاركت دادن كاركنان در برنامه­هاي ارزيابي،  بررسي عيني و منصفانه عملكرد  كاركنان و  تدوين برنامه عملي براي ايجاد زمينه­هاي بهبود عملكرد و زدودن عوامل استرس زا  د ر ارزيابي بستگي دارد(کریمی، 1385: 22).

از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد حاصل  مي شود مي توان در امور همچون : برنامه ريزي نيروي انساني، كارمند يابي و انتخاب،  تعيين روايي آزمون­هاي استخدامي ، آموزش و تربيت كاركنان ؛ تعيين مسير شغلي؛‌ حقوق و مزايا و نهايتاً شناخت استعدادهاي بالقوه  كاركنان ، استفاده كرد . يك برنامه يا روش ارزيابي عملكرد، هنگامي موفق و موثر خواهد بود كه انعطاف پذير بوده و بتواند همگام با واقعيات و متناسب با تغييرات سازماني و محيطي د رآن تغييراتي ايجاد كرد(کاظمی، 1381: 94).

 اهداف ارزیابی عملکرد

اگر چه مفهوم مديريت عملكرد، مفهوم جديدي به حساب مي‌آيد، اما ارزشيابي عملكرد طي چند دهه گذشته از جمله بحث انگيزترين خدمات پرسنلي و فعاليت‌هاي مديريتي بوده است و مي‌توان گفت كه مديريت عملكرد با مطرح ساختن مجموعه‌اي از ديدگاه‌ها و برانگيختن احساسات گوناگون، يكي از پيچيده‌ترين فعاليت‌ها و فرآيندهاي مديريت منابع انساني است.در بسياري از سازمان­ها، ارزشيابي عملكرد، بخش جدايي ناپذير برنامه‌هاي مديريت منابع انساني و ابزار بسيار كارآمد در توسعه حرفه‌اي محسوب مي‌شود و براي مقاصد متعددي مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

به عقيده برناردين[2] (2003 : 144) اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد بطور گسترده‌اي براي؛ جبران خدمت، بهبود عملكرد و مستندسازي بكار مي‌رود. همچنين مي‌توان از آن درتصميمات مربوط به كاركنان (نظير: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه كاركنان، تحقيق و ارزشيابي برنامه، استفاده نمود. ايوانسويچ[3] (2007 : 253) اهداف ارزشيابي كاركنان را در: توسعه كاركنان، ايجاد انگيزه، برنامه‌ريزي نيروي انساني و استخدام و ايجاد ارتباطات مؤثر بين كاركنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر[4] (2007، : 333) و نو و ديگران( 2008 : 347) نيز اهداف ارزشيابي كاركنان را به 2 دسته اهداف توسعه‌اي و اهداف اداري- اجرايي تقسيم كرده‌اند  جدول (2-1) بيانگر موارد بكارگيري نتايج ارزشيابي عملكرد به تفكيك اهداف توسعه‌اي و اداري- اجرايي مي‌باشد.

فواید ارزیابی عملکرد             

در صورت تحقق هدف­های ارزیابی عملکرد، فواید و منافع ذیل را برای سازمان و کارکنان به دنبال خواهد داشت:

1. ایجاد میل و رغبت به کار و پیدایش احساسانیت در کارکنان.
2. اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار که باعث هوشیاری مسئولان و تعیین میزان کیفیت کمیتی از یک فعالیت که برای یک سازمان قابل قبول است می گردد.
3. ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد.
4. کاهش نارضایتی و شکایت ناشی از تیعیض­های غیر اصولی و یا غیر عمدی.
5. تطبیق هرچه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیری نقاط قوت وضعف آنان.
6. برآورد کمی و کیفی نیروی انسانی در جهت تأمین نیاز های سازمان.
7. استعداد یابی و علاقه مند کردن افراد ساغی به کار.
8. جهت دار شدن برنامه­های آموزشی.
9. خودشناسی(آگاهی از نقاط قوت و ضعف عملکرد خویش ).
10. تعیین اعتبار و اصلاح معیار های استخدامی.
11. آگاهی سرپرست یا مدیر از عملکرد کارکنان زیر دست و همچنین آگاهی زیر دست ازنظریه مافوق نسبت به عملکرد خویش.
12. دستیابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی، کارایی و کارآمدی نیروی انسانی سازمان.
13. بهبود ارتباط سازمانی و ایجاد جو روابط انسانی مطلوب.
14. شناخت هنجار ها و ناهنجاری های رفتاری در سازمان.
15. به حداقل رساندن تنش­ها، تعارضات و اصطکاک­های بین مدیران و کارکنان(بزاز جزایری،1378: 68).

عوامل مؤثر در ارزیابی عملکرد

کلیه عواملی که در انجام ارزیابی عملکرد مطلوب نقش داشته ومی توانند در دستیابی به نتایج مناسب، مؤثر واقع شوند، به عنوان عوامل مؤثر قابل بررسی بوده که برخی از آنها به شرح زیر مورد بررسی قرار می گیرد:

1. نظام اداری صحیح و کارآمد
2. نگرش سیستمی
3. سازماندهی و هماهنگی مناسب
4. برنامه ریزی صحیح
5. رهبری صحیح
6. قوانین شفاف
7. توجه به اصول روانشناسی سازمای
8. واقع بینی
9. اطلاعات مناسب و صحیح
10. سیستم ارتباطی صحیح
11. اهداف روشن
12. عوامل محیطی
13. شرایط سیاسی، اجتماعی و اقتصادی
14. قابل فهم بود استفاده از روش­های ارزیابی
15. تداوم در ارزیابی و ارایه بازخور اصلاحی
16. انگیزه کافی برای ارزیابی
17. حمایت مدیران عالی ازارزیابی عملکرد
18. بازنگری مداوم سیستم و انجام اقدامات اصلاحی(وانگرسمی[1]، 2003: 39).

معیارهای ارزشیابی عملکرد

جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزشیابی باید:

– مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده­اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و به تناسب اختیارات تهیه شده و دراختیار ایشان قرار گرفته باشد.

– نتایج ارزیابی­های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواست­ها و سیاست­های کارفرما مطلع باشند.

– زمان کافی بین ارزیابی­های دوره ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه­های غیر استاندارد یا نا منطبق قبلی داشته باشند.

– معیارهای کمی(مقداری) به تناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. به عنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبار داران را با مقدار جنسی که تحویل و تحویل می نمایند، و پرسنل دبیر خانه را با حجم نامه­های که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش(بخش کمی) نارسایی­هایی نیز دارد، از جمله اینکه بسیاری از عملکرد ها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی توان شمرد. هرچند می توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟

– عومل ذهنی شامل دیدگاه­ها ونظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و توانایی­های فردی می باشد. مسأله ای که در هنگام ارزیابی­های ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، این است که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاک­های ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاه­های شغلی قابل تغییر هستند و این معیار ها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و به صورت شناور تهیه شده باشند.

به عنوان مثال انبار داری که به دلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحویل نموده است نباید به دلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار گیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه شغلی داشته باشد چرا که در غیر این صورت ممکن است متهم به جانب داری، منفی نگری یا محافظه کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزشیابی هر یک از کارکنان مد نظر داشته باشد که فرد ارزیابی شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است و توانسته با جایگاه خود منطبق شود.

– اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می توانند به عنوان مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیر کرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصی­های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد. ارتباط بین ارزشیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت بر خورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزشیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست­های سازمانی دارد. سیاست کلی و عمومی سازمان­ها بر این مبناست که نتیجه ارزیابی برعملکرد کارکنان تمرکز دارد ونه بر میزان حقوق ومزایا.

فهم و درک این سیاست برای کارکنان امکان پذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خود داری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب(که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد، نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سؤال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست های سازمان خواهد شد.

از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش بینی شده برای یک شغلی جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد(رحمتی، 1385: 170-168).

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از منابع لاتین

• Bain, D.F, The Productivity Proscription: The Managers Guide to Improving Productivity and Profist, New York, Mcgraw-Hill, 1982.
• Bohlander, G. & Scott, S.(#((‘) Managing Human Resource ,”) th Ed., Thomson / South-Western.
• Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential approach. 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.
• Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 th Edition. New York: Mc GrawHill.
• Bohlander, G. & Scott, S.(2007′) Managing Human Resource ,14th Ed.,Thomson/South-Western.
• Cappllor, B, ( 2008). EfÞciency Factors on the Personels welfare, Public: MC Growhill.
• Couin,  A.  (2002),  The  Relation Between Supervise  and  Managers  with  welfare and  Efficiency  in  Organ,  P:  Mc  Graw Hill.
• Cappllor, B, ( 2008). Efficiency Factors on the Personels welfare, Public: MC Growhill.
• Crament, A, (2012). The Relation Between Supervise and managers with welfare and Efficiency in organ, P:MC Growhill.
• Cascio, W 1992, Managing human resource, McGraw-Hill, International Edition, 4thed.
• Cappllor, B, ( 2001). EfÞciency Factors on the Personels welfare, Public: MC Growhill.
• Couin,  A.  (2002),  The  Relation Between Supervise  and  Managers  with  welfare and  Efficiency  in  Organ,  P:  Mc  Graw Hill.
• Caruth  Donald  L,  Humphreys  Joun H(2008),.Performance  Appraisal:  essential characteristics  for  strategice  control.,Journal  of Measuring Business Excellence,vol.12, 24-32.
• Comelo  carmen  , Fernando martin  , pedroM. Romero an Ramonvalle valle (2004),  Human  Resource
• Cappllor, B, ( 2008). EfÞciency Factors on the Personels welfare, Public: MC Growhill.
• Couin,  A.  (2002),  The  Relation Between Supervise  and  Managers  with  welfare and  Efficiency  in  Organ,  P:  Mc  Graw Hill.
• Cascio WF. Managing Human Resource, Productivity, Quality of work life, profit. Forth ed, New York: MC Grow- Hill; 2000.
• Carell Micheal R and et al. (1992). Personnel/ Human Resource Management. Mac Millan. Publishing.
• Couin,  A.  (2002),  The  Relation Between Supervise  and  Managers  with  welfare and  Efficiency  in  Organ,  P:  Mc  Graw Hill.
• Couin,  A.  (2002),  The  Relation Between Supervise  and  Managers  with  welfare and  Efficiency  in
• …
• …