مدیران فروش – مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش در سطح بین الملل

مدیران فروش

فصل دوم: ادبیات نظری و پیشینه تحقیق

2-1-مقدمه:

2-2-برنامه ریزی  – مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش

فلسفه برنامه‌ریزی

تعریف برنامه‌

تعریف برنامه‌ریزی

هدفهای برنامه‌ریزی

اهمیت برنامه ریزی

ماهیت تصمیم گیری

محيط برنامه ريزي

گامهای عمده‌ در برنامه‌ریزی

هدف های استراتژیک (بلند مدت):

2-3-سازماندهی  – مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش

ساختار سازمانی، هماهنگی

ساختار سازمانی چیست؟

ساختار سازمانی

تمرکز و عدم تمرکز

رسمیت در سازمان

2-4-هدایت یا رهبری  – مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش

تعریف رهبری

وظایف رهبری

سبک یا شیوه رهبری

طبیعت انگیزش انسان در کار

برنامه‌هاي سازماني براي ايجاد انگيزش در كاركنان

غنی سازی شغلی

2-5-هماهنگی  – مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش

راه هایی برای ایجاد هماهنگی موثر

ارتباطات در سازمان

ارتباطات عمودی در سازمان

ارتباطات غیر رسمی یا پیش بینی نشده در سازمان

2-6-کنترل  – مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش

مفهوم و اهمیت کنترل

تعاریف کنترل

فرایند کنترل

ویژگیهای کنترل مؤثر

روش های مختلف کنترل

کنترل پیش از عمل

کنترل بعد از عمل

2-7-وظایف مدیر فروش در ابعاد پنج گانه  – مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش

2-8-وظایف اختصاصی مدیر فروش صادرات  – مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش

2-9-بازاریابی  – مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش

2-9-1-مفهوم بازار

2-9-2-تعريف بازاریابی و واژه های اساسی آن

2-10-صادرات  – مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش

2-10-1-جایگاه صادرات در اقتصاد كشور

2-10-2-جایگاه صادرات غيرنفتي در اقتصاد كشور

2-10-3-اهمیت صادرات در شرکتهای کوچک و متوسط

2-10-4-تفاوت هاي عمده بين صادرات و بازاريابي داخلي

2-10-5-محرك هاي صادراتی در شرکتها

منابع

مهارت های مورد نیاز برای مدیران فروش

مقدمه:

هدف تمام شركتهای انتفاعی، افزایش فروش سودآور از طریق ارضای نیازها و خواسته های بازار و مصرف كنندگان در بلندمدت است. مدیریت فروش در رسیدن به این هدف نقش مهمی را در مجموعه فعالیتهای بازاریابی ایفا می كند. (کونتز، 1380)

فروشندگان امروز بیش از گذشته قدرتی پویا در دنیای تجارت محسوب می شوند و تلاشهای آنها اثر مستقیم بر فعالیتهای متنوع و مختلف شركت دارد.آنها محصولات شركت را به مشتریان معرفی می كنند، سفارشات فروش را كه منجر به ارسال محصولات برای مشتریان می شود دریافت می كنند. موقعیت محصولات شركت را در بازار حفظ می كنند، وضعیت رقبا را ارزیابی می كنند و نهایتاً زمینه های موفقیت و پیشرفت شركت را فراهم می آورند.

شركتها برای فروش محصولات خود شیوه مناسبی را اتخاذ می كنند. آنها یا از فروشندگان مستقیم خود برای فروش استفاده می كنند و یا برای این منظور از فروشندگان قراردادی استفاده می كنند. در هر دو شیوه، مدیران فروش بایستی مدیریت بر فروش و نیروی فروش را جدی بگیرند. (کونتز، 1380)

از نظر اکادمیک ، مدیریت فروش، همان وظایف پنج گانه مدیریت عمومی را دارد، چرا که در نهایت مدیری ست که می بایستی عده ای از زیردستان خود را در جهت رسیدن به یک هدف مدیریت نماید. در این فصل مروری خواهیم داشت بر وظایف پنج گانه مدیریت، همچنین وظایف اختصاصی مدیران فروش را ذکر خواهیم کرد. در بخشهای بعدی به مباحث بازاریابی و مفاهیم اصلی آن اشاره خواهد شد. همچنین صادرات و ابعاد مختلف ان بخش دیگری از این فصل را تشکیل می دهد. مروری بر پیشینه تحقیقاتی مرتبط نیز در انتهای فصل خواهد آمد.

برنامه ریزی – مدیران فروش

فلسفه برنامه‌ریزی

فلسفه برنامه‌ریزی به عنوان یک نگرش و یک راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه، تفکر آینده‌نگر و عزم راسخ به برنامه‌ریزی منظم و مداوم می‌باشد، بخش انفکاک‌ناپذیر مدیریت است. (رضاییان، 1374: 84)

پیتر دراکر^[1] بر این باور است که باید عملکرد مدیر را با دو شاخص یا دو معیار اثربخشی و کارآیی مورد ارزیابی قرار داد. اثربخشی^[2] یعنی توانایی در انجام کارهای درست؛ کارآیی^[3] یعنی توانایی انجام دادن کارها به صورت شایسته و مناسب. دراکر از میان این دو شاخص، اثربخشی را مهمتر به حساب می آورد، زیرا اگر هدف های نادرستی انتخاب شده باشند با هیچ میزان یا با هیچ مقداری از کارآیی نمی توان آن را جبران کرد. این دو معیار همان دو جنبه اصلی برنامه ریزی^[4] را تشکیل می دهند.

برنامه ریزی یعنی تعیین هدف های «درست» و سپس انتخاب مسیر، راه، وسیله یا روش «درست یا مناسب» برای تامین این هدفها. هر دو جنبه برنامه ریزی در فرایند مدیریت اهمیت حیاتی دارند (استونر و فریمن، 1375: 396).

[1]– Peter Drucker

[2]– Effectiveness

[3]– Efficiency

[4]– Planning

سازماندهی – مدیران فروش

ساختار سازمانی، هماهنگی

ساختار سازمانی (یعنی راهی که بدان وسیله فعالیت های سازمانی تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می شوند) یک چارچوب پایدار و باثباتی ارائه می کند که می توان بدان وسیله به اعضاء کمک کرد تا برای تامین هدف های سازمانی همکاری نمایند. ولی برخی از ساختارهای سازمانی به گونه ای است که سازمان نمی تواند خود را با تغییراتی که در محیط یا در استراتژی رخ می دهد سازگارکند و خود را با آنها وفق دهد (استونر و فریمن ، 1375: 663).

ساختار سازمانی چیست؟

استفاده از ساختار سازمانی^[1] کارها را به صورت رسمی، تقسیم، گروه‌بندی و هماهنگ می‌کنند. برای مثال، از گذشته‌های دور شرکت جانسون و جانسون فعالیتها را به واحدهای نیمه مستقل واگذار کرده، امور را برحسب نوع محصول سازماندهی نموده و به مدیران واحدهای مختلف آزادی عمل نسبی (از نظر تصمیم‌گیری) داده است. (رابینز، 1387: 292)

هنگامی که مدیران درصدد طرح‌ریزی ساختار سازمان برمی‌آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند. اینها عبارت‌اند از: تقسیم‌کار، گروه‌بندی کارها، زنجیره فرماندهی، حوزه یا قلمرو کنترل، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها .  در شکل 2-9 هر یک از این ارکان را با توجه به نوع ساختار ویژه ارائه شده است. این شش رکن یا عامل اصلی را در زیر شرح می‌دهیم. (رابینز، 1387: 292)

[1] Organization structure

هدایت یا رهبری – مدیران فروش

تعریف رهبری

رهبری عبارتست از ارتباط بین گروهی از افراد دانسته است که در آن یکنفر می کوشد تا دیگران را به سمت هدف معینی سوق دهد.(ایوانکویچ^[1] 1977، به نقل از الوانی، 1374: 138) تعاریف دیگری نیز با اختلافاتی جزئی مسئله نفوذ و تأثیرگذاری بر مرئوسان را از طریق ارتباطات و انگیزش، رهبری و هدایت دانسته اند. به عبارت ساده رهبری فرایندی است که ضمن آن مدیریت سازمان می کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباطی مؤثر انجام سایر وظایف خود را در تحقق اهداف سازمانی تسهیل کند و کارکنان را از روی میل و علاقه به انجام وظایفشان ترغیب کند.

از این رو رهبری در مفهوم سازمان آن به عنوان جزئی مجزا و مستقل از مدیریت مطرح نبوده، بلکه یکی از وظایف عمده و اصلی آن به شمار می آید. هر مدیری علاوه بر وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل، باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را نیز عهده‌دار گردد. (الوانی، 1374: 138)

ما رهبری^[2] را (از نظر مدیریت) به این صورت تعریف می کنیم: فرایند هدایت و اعمال نفوذ بر فعالیت های گروه یا اعضای سازمان. چنین تعریفی سه کاربرد مهم دارد:

نخست، رهبری در رابطه با کسان یا افراد دیگری (مثل زیردستان یا پیروان) مطرح می شود. چون این افراد یا پیروان باید دستورات رهبر را بپذیرند، درصدد تعیین مقام و منزلت وی (رهبر) برآیند و در نتیجه فرآیند رهبری را امکان پذیر سازند. همه ویژگی ها و خصوصیات رهبری، بدون وجود پیرو و زیردست، به هیچ تبدیل خواهد شد (استونر و فریمن، 1375: 990).

دوم، رهبری مستلزم توزیع نابرابر قدرت^[3] بین رهبر و اعضای گروه می شود. اگرچه اعضای گروه بدون قدرت نیستند و می توانند فعالیت های گروه را (از راه های متعدد و گوناگون) شکل دهند، ولی تردیدی نیست که معمولاً قدرت رهبر بسی بیشتر است (استونر و فریمن، 1375: 990).

[1] – J. M. Ivancevich,

[2]– Leadership

[3]– Power

هماهنگی – مدیران فروش

هماهنگی یعنی فرایند یکپارچه کردن فعالیت ها و هدف های همه واحدهای سازمانی (دوایر یا حوزه های وظیفه ای) تا بتوان به صورتی موثر هدف های شرکت را تامین کرد و به آنها تحقق بخشید. بدون هماهنگی، افراد و سازمانها نمی توانند نقش خود را در سازمان، به صورتی دقیق، مشخص نمایند و ای بسا که هر کس به دنبال تامین خواسته های خود برآید، که غالباً این کار به هزینه از دست دادن هدف های سازمانی تمام شود (استونر و فریمن ، 1375: 685).

میزان هماهنگی به ماهیت و وجود نوع ارتباطاتی که باید کارها انجام شود و به مبزان وابستگی متقابل واحدهای مختلف سازمانی (که کارها را انجام می دهند) بستگی دارد. اگر این کارها به گونه ای باشد که بتوان از طریق جریان اطلاعات بین واحدها سود برد، در آن زمان درجه بالایی از هماهنگی بهترین سود را خواهد رسانید. و اگر چنین وضعی وجود نداشته باشد، باز هم باید گفت که اگر اعضای سازمان با صرف وقت کمتری بتواند روابط متقابل (تعامل) بین خود برقرار کنند، کارها بهتر انجام خواهد شد.

در رابطه با موارد زیر درجه بالایی از هماهنگی سودآور خواهد بود: زمانی که کارها به به صورت غیر تکراری و غیرقابل پیش بینی است، برای کارهایی که عوامل موجود در محیط در حال تغییر و دگرگونی هستند، و برای کارهایی که وابستگی بین واحدها بسیار زیاد است (یعنی، اگر یک واحد نتواند بدون دریافت اطلاعات یا قطعه ای از واحد دیگر کار خود را به خوبی انجام دهد). همچنین در سازمانی که هدف های عملکرد خود را در سطح بالایی قرار داده است باید هماهنگی در سطح بالایی برقرار گردد (استونر و فریمن ، 1375: 685).

کنترل – مدیران فروش

 مفهوم و اهمیت کنترل

یکی از وظایف اساسی مدیر که با سایر وظایف او در ارتباط است، کنترل می‌باشد که از طریق آن، می‌توان از منابع و فعالیتهای اعضای سازمان، حداکثر کارایی و اثربخشی را در جهت نیل به اهداف سازمان به دست آورد. فقط با کنترل است که برنامه‌ریز به صحت پیش‌بینی خود پی خواهد برد. به همین دلیل است که باید این نظر را پذیرفت که هیچ برنامه‌ای بدون کنترل بدرستی اجرا نمی‌شود و کنترل نیز بدون وجود برنامه، مفهوم و معنی پیدا نمی‌کند. بنابراین، کنترل در مؤسسات تجاری و دیگر سازمانها، نقش پویایی ایفا می‌کند. پویایی نقش کنترل از آن جهت است که بر اساس آن می‌توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملکردها با اهداف مطلوب سازمانی پرداخت. (رضاییان، 1374: 237)

 وظایف مدیران فروش در ابعاد پنج گانه

اساساً وظایف مدیر فروش یا مدیران فروش نیز همانند هر مدیر دیگری شامل برنامه ریزی، سازماندهی، گزینش نیروی انسانی و انگیزش، هدایت و كنترل نیروهای تحت سرپرستی خود می باشد.

مدیر فروش یا مدیران فروش باید اهداف فروش را مشخص كند و این اهداف را با اهداف بازاریابی و اهداف كل شركت هماهنگ سازد. بعبارت دیگر، اهداف بازاریابی شركت به اهداف فروش تبدیل می شوند. اهداف فروش نیز حجم فروش را با توجه به هر خط تولید تعیین می كند. اهداف فروش را می توان برحسب مبالغ فروش یا واحدهای فروش رفته تعیین كرد. این اهداف را می توان برحسب مناطق فروش، انواع مصرف كنندگان و دوره های زمانی نیز تقسیم بندی كرد. بعلاوه اهداف را می بایست همواره ارزیابی، نظارت و كنترل كرد و در صورت لزوم آنها را تعدیل نمود، تا از طریق فروش، سودكافی حاصل گردد.

مدیر فروش یا مدیران فروش همچنین بخشی از اوقات خود را جهت رسیدگی به موارد زیر اختصاص می دهد.

1)       گزینش و استخدام افراد مورد نیاز برای تكمیل نیروی فروش

2)       فراهم نمودن امكانات جهت آموزش كافی برای نیروی فروش خود

3)       اطمینان از اینكه سیاستها و برنامه های حقوق و دستمزد موجب انگیزش جهت فروش بیشتر در پرسنل فروش می شود.

4)       ارزیابی هر چند وقت یكبار از عملكرد نیروی فروش

در زیر هر یك از وظایف مدیران فروش را به تفكیك در حوزه عملیات مدیریت فروش مورد بررسی قرار گرفته است.

و….

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.