برنامه‌ریزی استراتژیک – ادبیات و مبانی نظری

برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک

مروری بر تحقیقات انجام شده

2- 1- مقدمه.

2-1-1- برنامه‌ریزی استراتژیک …

2-1-2- فرآیند مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک

2-1-3- برنامه‌ریزی بلند‌مدت، برنامه‌ريزي جامع و برنامه‌ریزی استراتژیک

2-1-4- تحلیل SWOT.

1- تعاریف نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات…

2- قواعد حاکم بر استراتژیهای SWOT.

3- کار برد تحلیلSWOT در سطح کشورها

2-1-5- برخي مدلها و رويكردهای برنامه‌ریزی استراتژیک…

1- فرآیند برنامه‌ریزی جامع.

2- مدل استراتژی صنعتی..

3- تدوين و تعيين استراتژي مناسب…

4- مدل فیلیپس…

5- مدل رایت…

6- مدل فريمن  يا ذينفعان.

7- مدل تحليل رقابتي..

8- مدل هيل..

9- مدل خط‌مشي هاروارد.

10- نظامهاي برنامه‌ریزی استراتژیک …

11- برنامه‌ریزی استراتژیک بعنوان قالبي براي نوآوري..

12- افزون‌گري منطقي..

13- مذاكرات استراتژيك…

14- مدل مديريت مسائل استراتژيك…

15- مدل استراتژی چافي..

16- مدل فرد آر ديويد.

2-1-6- نوعشناسي استراتژيها

2-1-6-1- انواع استراتژيها از نظر مايلز واسنو.

2-1-6-2- انواع استراتژيها از نظر « فرد. آر. ديويد »

2-1-6-3- استراتژيهاي سازمانهاي بخش دولتي از ديدگاه روبين..

2-1-6-4- انواع استراتژيها از نظر بري..

2-1-6-5- انواع استراتژي مينتزبرگ و واترز.

2-1-6-6- شيوه‌ها و استراتژيهاي گولد وكمبل..

منابع برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک چيز جديدي نيست. حدود سه دهه قبل، آكف^[1] درباره برنامه‌ريزي شركتها مطالبي را نوشت و به تبع آن آكومب و موريسي^[2] نيز مبحثي را به ادبيات مربوط اضافه نمودند. برايسون^[3] توجه‌اش را بر روي بخش غير انتفاعي متمركز كرد. مينتزبرگ^[4] در سال 1994 عيبي را در فرآيندهاي برنامه‌ريزي يافت كه اثر محدودي داشت. بتازگي مولهار^[5] سودمندي برنامه‌ریزی استراتژیک را در سازمانهاي غير انتفاعي مورد بررسي قرار داده است. بهر حال فرآيندي كه سنگين و گران نباشد، مي تواند تلاش در برنامه‌ريزي را به همان خوبي پياده سازي نتايج برنامه تسهيل كند.‌ نتیجه تحقیقات نشان می دهد سازمان هایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می کنند (در مقایسه با آنها که از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمی کنند) سودآورترند.

برای مثال، یک تحقیق که برای یک دوره سه ساله بر روی 101 شرکت خرده فروشی، خدماتی و تولیدی انجام شد، به این نتیجه رسید؛ شرکتهایی که از مفاهیم و اصول مدیریت استراتژیک استفاده می کردند، در مقایسه با شرکتهایی که بدون این فعالیتهای برنامه ریزی منظم بودند، از نظر فروش، سوددهی و بهره‌وری، در وضع بسیار بهتری قرار داشتند. نتیجه تحقیق دیگری نشان داد که 80 درصد افزایش سودآوری شرکتها به سبب تغییراتی بود که از نظر استراتژیک در شرکتها ایجاد شده بود. دو پژوهشگر به نامهای کوک و فریس گزارش کردند که عملکرد بسیار عالی شرکتهای مورد تحقیق گویای دیدگاههای استراتژیک و توجهی است که آنها به دوره‌های بلندمدت‌تر می نمایند (Robinson, 1982).

شرکتهایی که عملکردی عالی دارند به صورت منظم برنامه ریزی می کنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات و تغییراتی باشند که در محیطهای داخلی و خارجی شرکت رخ می دهد. شرکتهایی که سیستمهای برنامه‌ریزی آنها به گونه‌ای است که با تئوری مدیریت استراتژیک شباهت زیادی دارد، معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی و اداری عملکرد بسیار بهتری خواهند داشت (در صنعت مربوطه نسبت به شرکتهایی که از این شیوه برنامه‌ریزی استفاده نمی کنند) (دیوید، 1382).

چنین به نظر می رسد شرکتهایی که دارای عملکرد عالی می باشند با توجه به انتظاراتی که از نتایج کوتاه مدت و بلندمدت دارند تصمیماتی آگاهانه‌تر اتخاذ می نمایند. از سوی دیگر اغلب شرکتهایی که عملکردی ضعیف دارند به فعالیتهایی می پردازند که کوتاه‌بینانه است و به هیچ وجه شرایط آینده را پیش بینی نمی کنند و این فعالیتها بازتابی از شرایط آینده نیست.

آلن به این نتیجه رسید که مدیریت استراتژیک توانسته است عملکرد بسیاری از شرکتهای بزرگ را بهبود بخشد كه از آن جمله عبارتند از: جنرال الکتریک، امریکن اکسپرس، الاید، دان اند برداستریت و پیتی باوز (Allen, 1985, 6). از دیدگاه تام پیترز تفاوت بین نیرویی که سازمان وی را به حساب می آورد، 5 یا 10 درصد نیست، بلکه 100 تا 200 درصد است (Peters& Waterman, 1987).

اغلب در مدیریت استراتژیک نه تنها به مدیران و کارکنان تفویض اختیار می شود تا نظم و انضباط را در شرکت برقرار کنند بلکه اگر بدین گونه عمل نمی کردند موجب از پا درآمدن شرکت می شدند. فرآیند مدیریت استراتژیک برای مدیران و کارکنان شرکت این امکان را به وجود می آورد که نیاز به ایجاد تغییر را درک کنند، در این باره استدلال نمایند و تغییر را به عنوان نوعی فرصت طلایی و نه یک تهدید به حساب آورند (دیوید، 1382).

السن و ادي^[6] معتقد بودند كه فرآيند برنامه‌ریزی استراتژیک از پنج مرحله بيان مأموريت كلي و اهداف سازمان، بررسي يا تجزيه و تحليل محيطي، بررسي وضع داخلي و منابع، تدوين، ارزيابي، گزينش استراتژيها، اجرا و كنترل طرح استراتژيك تشكيل شده است (Olsen, 1982, 19). ديويد^[7] در سه مرحله كلي شامل تدوين، اجرا و ارزيابي، برنامه‌ریزی استراتژیک را مشخص نمودن مأموريت، بررسي عوامل محيطي، تعيين هدفهاي بلندمدت، تدوين، ارزيابي و گزينش استراتژيها، تعيين هدفهاي سالانه و سياستها، تخصيص منابع، و بالاخره محاسبه و ارزيابي عملكرد بيان كرده است (ديويد، 1382). ويلن و هانگر يك الگوي چهار مرحله اي تجزيه و تحليل محيطي، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي و ارزيابي و كنترل را ارئه نموده اند (Wheelen & Hunger, 2000).

برنامه‌ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می‌گردد (علي احمدي، 1377).

برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که شرکت و سمت‌گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‌دهند (منوريان، 1372; برايسون، 1383، 5). برنامه‌ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی، بنابراین برنامه‌ریزی بلندمدت در تمام تعاریف، تفاوتش با برنامه‌ریزی استراتژیک تنها در لفظ محیط رقابتی و حیاتی خواهد بود (علي احمدي، 1377). فرآیند تصمیم گیری درباره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی‌استراتژیک می نامند (شركت داده پردازي ايران، 1376).

برنامه‌ریزی استراتژیک بر طبق تعریف گالوی^[8] دوراندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل ذیل را در بر دارد (علي احمدي، 1377). 1- تعریف مأموریتها و هدفهای دوربرد. 2- هدف گذاری، تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت. 3- تعیین استراتژیها و راهبردهای اساسی دستیابی به اهداف. 4- تعیین خط مشی‌ها و سیاستهای خرد و کلان. 5- تدوین رویه‌ها. 6- تدوین مقررات. 7- تنظیم برنامه‌های عملیاتی و اجرایی اصلی و فرعی. 8- بودجه بندی بر حسب واحدپول یا کار.

یک برنامه‌ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ریزی شده می‌گردد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است (شريفي كلويي، 1376): 1- مأموریت سازمان (تعیین کننده چه؟). 2- تحلیل استراتژیک (تعیین کننده چرا؟). 3- استراتژی (تعیین کننده به کدام جهت؟). 4- اهداف بلندمدت (تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 5- برنامه‌های تلفیقی (تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 6- پیش بینی‌های مالی (تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق). 7- خلاصه اجرایی (تعیین کنننده عناصر فوق).

فرآیند برنامه‌ریزی و مديريت استراتژيك

تولید مهمترین رکن هر نظام اقتصادی است. بعبارت دیگر این روابط تولیدی و توابع تولید است که شکل و محتوای هر نظام اقتصادی را تشکیل می‌دهد. بنابراین برای آنکه صحت و سقم یک نظام اقتصادی مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرد قبل از هر چیز، ضروری است که رکن تولید در آن نظام مورد مطالعه و تحقیق قرار داده شود. چرا که تولید مفید و مؤثر کالاها یا خدمات علاوه بر وسایط و وسایل فوق‌الذکر نیازمند برنامه‌ریزی نیز می‌باشد.

اینکه برنامه‌ریزی را بر سایر عملیات مدیران مقدم داشته‌اند در شرایط حاضر بیش از هر زمان دیگری قابل تأمل است. امروزه تنها از طریق ایجاد یک نظام منسجم برنامه‌ریزی است که مدیران قادر به انجام صحیح مجموعه وظایف خود می‌باشند و با تبیین و تعیین اهداف و روشن ساختن راههای وصول به این اهداف، جریان فعالیتها را از سردرگمی و روزمرگی رهایی می‌بخشند.

لذا با هدف‌گذاری صحیح (اینکه چه چیزی می باید به دست آید و نتایج چه زمانی باید حاصل شوند) و تعیین سیاستهای اصولی و قواعدی که حدود انجام کار را معین می‌کنند، می توان توالی گام به گام اقداماتی که برای دستیابی به هدفهای اساسی و بنیادین لازم است را مشخص نموده (برنامه ها) و به برنامه‌ریزی استراتژیک پرداخت (فتح الله، 1378، 20).

منظور از فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک دستیابی به یک توافق مقدماتی بر سر شکل و محتوای نظام برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک است به نحوی که حمایت و تعهد لازم را در تصمیم گیرندگان کلیدی و رهبران اصلی مجموعه صنعت مورد مطالعه پدید آورد. در همین راستا دستیابی به یک توافق نظر مقدماتی از نظر مفهومی، بدون برخورداری از یک فرآیند و توالی منطقی از کارها امکان پذیر نخواهد بود. هر چند نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نادرست، ولیکن می‌توان برای تشخیص نارسایی‌هایش آنرا مورد آزمایش و مقایسه قرار داد.

بدین منظور تا آنجا که به هدف ما در این بخش مربوط می‌شود، سعی بر آن است برخی از فرآیندهای موجود در این زمینه مورد اشاره قرار گیرد تا گامی باشد برای درک مفاهیم و هم فراگردهایی که به تدوین برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک منجر می‌گردند (فتح الله، 1378).

[1]. Ackoff.

[2]. Acomb & Morrissey.

[3]. Bryson.

[4]. Mintzberg.

[5]. Mulhare.

[6]. Eadie.

[7]. David.

[8]. Galloway.

 برخي مدلها و رويكردهای برنامه‌ریزی استراتژیک

فرهنگ و ادبیات برنامه‌ریزی، مدیریت و استراتژی آکنده از مدلهای مختلف فراگرد مدیریت استراتژیک است که به روشهای متفاوتی به منظور تدوین و راهبری فعالیتهای این فرایند می‌پردازد. همانطور که در سایر فرآیندها، یک جریان مشخصی از اطلاعات کلی مراحل به هم پیوسته تجزیه و تحلیل در جهت دستیابی به یک هدف، مطرح می‌گردد، در مدلهای مدیریت استراتژیک نیز این ویژگیها لحاظ شده است (فتح الله، 1378). در این فراگرد سه عنصر اساسی مطرح می‌گردد که عبارت اند از تنظيم استراتژي، اجراي استراتژي و كنترل استراتژي.

به دنبال مباحثی که پیش از این در خصوص عوامل محیط بيروني و درونی سازمان و نحوه ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی از یک طرف و نقاط قوت و ضعف از طرف دیگر مطرح گردید حال در نظر است تا با کمک ابزارهای تئوریک و مدلسازی بین این مباحث و انتخاب و تعیین استراتژیهای مناسب، یک ارتباط منطقی فراهم کنیم (علي احمدي، 1377).

لذا هدف از این بخش تأکید روی برخی از تکنیکهای کاربردی تجزیه و تحلیل استراتژیک می‌باشد. به کمک این تکنیکها می توان شرایط پیچیده را تصویرسازی نموده و موضوعات دشوار آنرا قابل مشاهده و درک ساخت. لازم به ذکر است هر یک از این تکنیکها ابزارهایی هستند در اختیار مدیریت و لذا خود نمی‌توانند و نباید به تنهایی جانشین مناسب و خوبی برای تفکر، قضاوت و هوش انسانی به شمار آیند (فتح‌الله، 1378، 31).

برنامه‌ریزی استراتژیک بعنوان قالبي براي نوآوري

اين رويكرد از نظر تأكيدات، چهار اختلاف با ساير رويكردها دارد (Pinchot, 1985):

1) نوآوري به عنوان يك استراتژي.

2) اقدامهاي خاص مديريت به منظور پشتيباني از استراتژي (نظير تيمهاي پروژه، گروههاي خطرجو، تنوع، جويندگي، گروههاي كار ضربتي، عمليات تحقيق و توسعه، محصولات و بازارهاي جديد و مجموعه اي از فنون بهبود سازماني).

3) توسعه چشم‌انداز موفقيت كه عناصر نامتمركز و كارآفرين سازمان را به مجموعه‌اي از اهداف متعالي تجهيز مي‌كند.

4) پرورش فرهنگ كارآفريني در شركت.

نقطه قوت اين رويكرد اين است كه در عين حفظ كنترل مركزي، زمينه را براي نوآوري و كارآفريني آماده مي سازد. ضعفهاي اين رويكرد عبارت‌اند از اين كه نوعاً و شايد ضرورتاً، با لغزشهاي بي‌شمار و غالباً پرهزينه، كه بخشي از فرآيند نوآوري هستند همراه است و افزوده بر اين، در نظامهاي بسيار متمركز، مسئوليت و پاسخ گويي تا حدي لوث و محدود مي‌شود (Peters & Waterman, 1987). اين ضعفها و نارساييها، قابليت كاربرد اين رويكرد را كاهش مي‌دهد. به ويژه در بخش دولتي، كه اشتباهها كمتر قابل قبول بوده و فشار براي پاسخ‌گو بودن در قبال امر جزيي (در عوض نتايج عملي) شديد است (Ring & Perry, 1985).

برنامه‌ریزی استراتژیک

جهت مشاهده نمونه های دیگر از ادبیات ، پیشینه تحقیق و مبانی نظری پایان نامه های مدیریت کلیک کنید.

نمونه ای از منابع فارسي برنامه‌ریزی استراتژیک :

کتاب ها

• آذر، عادل و منصور مؤمني.، (1379)،آمار و كاربرد آن در مديريت، جلد دوم، تهران: انتشارات سمت.
• استيسي، رالف.دي. (نويسنده)، (1381)، مديريت استراتژيك و پوياييهاي سازماني، شجاعي، محمدرضا. (مترجم)، چاپ اول، تهران: دانشكده امور اقتصادي.
• اعرابي، محمد.، (1384)، برنامه استراتژيك گمرك، تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
• آنسوف، اچ. ايگور. و مك دانل، ادوارد. جي. (نويسندگان)، (1375)، استقرار مديريت استراتژيك، زنديه، عبدالله (مترجم).، تهران: انتشارات سمت.
• برايسون، جان. ام. (نويسنده)، (1383)، برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي، منوريان، عباس. (مترجم)، چاپ سوم، تهران: مؤسسه آموزش و پژوهش مديريت و برنامه‌ريزي.
• ديويد، فردآر. (نويسنده)، (1382)، مديريت استراتژيك، پارسائيان، علي. و اعرابي، محمد. (مترجمان)،چاپ پنجم، تهران: دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي، صص 358- 168.
• روستا، احمد. و ونوس، داور. و ابراهيمي، عبدالحميد.، (1375)، مديريت بازاريابي، تهران: انتشارات سمت.
• شركت داده پردازي ايران، (1376)، مستندات دوره تكاملي سيستم، تهران: امور مشاورين سيستم.
• صائبي، محمد.، (1373)، مديريتاستراتژيك (فرآيند استراتژي)، تهران: مركز آموزش مديريت دولتي.
• ظهوري، قاسم.، (1378)،كاربرد روشهاي تحقيق علوم اجتماعي در مديريت، تهران: انتشارات مير.
• علي احمدي، عليرضا.، (1377)، فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك صنعتي، جزوه كلاسي دانشگاه علم و صنعت ايران، دانشكده صنايع.
• گلوك، ويليام اف. و جاش، لارنس آر.، (1370)، سياست بازرگاني و مديريت استراتژيك، خليلي شوريني، سهراب (مترجم)، چاپ چهارم، تهران: انتشارات يادواره كتاب.
• مركز كارآفريني دانشگاه تهران، (1383)، برنامه استراتژيك مركز كارآفريني دانشگاه تهران، تهران: دانشگاه تهران، مركز كارآفريني.
• …
• …

  نمونه ای از منابع غیرفارسی برنامه‌ریزی استراتژیک:

• Adkins, Mark.,Burgoon, Michael. &Nunamaker, Jay. F., (2002), Using Group Support Systems for Strategic Planning With the United States Air Force, Decision Support Systems. 34,pp. 315- 337.
• Allen, M., (1979), Diagramming GE,s planning for what,s WATT, in Corporate Planning: Techniques And Applications, eds. R. Allio& M. Pennington, Newyork: AMACOM.
• Andrews, Kenneth., (1980), The Concept of Corporate Strategy, rev. ed. Richard D Irvin, pp. 51-60.
•  Barry, B. W., (1986), Strategic planning workbook for nonprofit organizations, H. Wilder Foundation.
• Black, A., (1968), Principles and Practice of Urban Plannhng, Washington, D.C: International City Management Association.
• Brewer, P. D. & Brewer, V. L., (2000), Strategic planning for continuous improvement in a College of Business, Mid-Atlantic Journal Of Business, 36 (2/3), pp. 123-132.
• Duarte, Carolina., Lawrence P. E t tkin, Marilyn M. Helms, and Michael s.Anderson . (2006), The challenge of VeneZuelA: A SWOT Analysis
• Dyson, R. G., (2004), Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick, European Journal of Operational Research, (152), pp. 631–640.
• Edwards, M. et al. (2000), NGOs in a global future: Marrying local delivery to world wide leverage, NGOs Conference,.http://akskish.com
• Fahey, Liam., (1989), The strategic planning management reader, Prentice- Hall.
• Farrant, J. H. &Afonso, L. M., (1997), Strategic planning in African Universities: how relevant are Northern models?, Higher Education Policy, 10 (1), pp. 23-30.